1.要成功實踐工作觀念的轉變，比通常想象中的更有挑戰(zhàn)性。我們發(fā)現(xiàn)很多團隊領導的工作觀念都停留在“管理自我”階段，他們依舊把大部分時間花在喜歡和關心的專業(yè)技術工作方面。所以，在把一個人提拔為團隊主管之前，首先必須評估一下他們放棄部分專業(yè)技術工作，重點經營管理工作的能力和想法。通過安排組長或者項目團隊領導的職位，考察他們對別人的成功負責的能力和想法。在做出任何正式決定前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足，并足夠珍視它以獲得持續(xù)努力的動力。
2.至少每年調整一次團隊主管的隊伍，這是繼任計劃的必需要求。在這個層級上犯錯，會讓公司付出多種代價：產量下降、士氣下降、質量問題和員工管理不力等，領導人才繼任規(guī)劃也將面臨失敗。把業(yè)務明顯放到管理他人的崗位上，卻沒有做好相應的管理工作，這在很多公司普遍存在。團隊領導是公司各層級未來領導者的搖籃，這個繼任計劃流程必須充分考慮這個層級，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在團隊領導崗位上工作6～12個月依舊不能勝任者，必須做出調整，目標是精干高效，一部分團隊領導將在未來獲得提拔，另一部分團隊領導將在這個層級有效地工作很長一段時間。
3.一個正在發(fā)生的、令人不安的趨勢：團隊領導越來越多，直接下屬卻越來越少，這是對業(yè)績突出的個人貢獻者給予的回報。但由此帶來的問題是，對于新任團隊領導來說，管理工作很少。最后，他們并沒有真正學會怎樣管理，空有團隊主管的職務，卻不會真正地管理工作。雖然他們期望將來取得新的提攜，可是他們并沒有對此做好充分的準備。如果管理職務代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“如同虛設”。把晉升作為對高績效個人貢獻者的一種回報，會給公司的管理帶來莫大的困難。
4.選拔個人貢獻者擔任團隊領導，必須重視兩項要求，一項清楚易明白，另一項相對微妙和隱藏。清楚明白的要求是完成任務、成就動機、承擔重擔和人際關系良好。微妙和隱藏的要求包括：學習的興趣和能力，完全運用所學知識的能力，愿意支持同僚提出的建議并促進這些建議付諸實施，對他人的成功表達出真心的欣賞。他的上司應該注意到這些隱藏的要求。