1892年，愛迪生通用電氣公司（Edison）和湯姆森–休斯頓電氣公司（Thomas–Houston）合并而成通用電氣公司。與同期其他公司的人才實踐模式一樣，通用電氣在最初幾年中采用的是外部招聘的模式。通用電氣首任CEO查爾斯·科芬（Charles Coffin）曾經(jīng)是鞋業(yè)銷售員和制造商，湯姆森–休斯頓電氣公司以合并方式形成之時，他擔(dān)任該公司CEO。通用電氣的第一任主任研究員威利斯·惠特尼（Willis Whitney），在任職期間仍然在麻省理工學(xué)院（MIT）任教；通用電氣最著名的科學(xué)家查爾斯·斯坦梅茨（Charles Steinmetz）做了十幾年的研究工作，他原來在Eickemeyer公司從事研究工作，后來被聘請到通用電氣。當(dāng)時，通用電氣內(nèi)部的分公司有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，類似于通用汽車公司的汽車生產(chǎn)線。
1922年，通用電氣公司的管理開始發(fā)生變化，當(dāng)時杰勒德?斯沃普（Gerard Swope）擔(dān)任公司CEO。斯沃普也屬于外來人員，他曾在西方電氣公司（Western Electric）任職，負責(zé)西電公司面向通用電氣的銷售工作，之后被通用電氣聘用。斯沃普對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采取了革命性的措施，他清算了通用電氣旗下大約20家分公司的資產(chǎn)和債務(wù)，把它們吸收到一個全新的合營企業(yè)里。為了滿足公司日益增長的人才需求，通用電氣開始雇傭沒有任何經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)生，讓他們在技術(shù)性崗位任職，并填補管理崗位的空缺。新設(shè)立的管理任務(wù)是為了把沒有參加過任何培訓(xùn)的可塑人員打造成公司的人才。從這些新的管理任務(wù)中，我們可以找到全球企業(yè)界現(xiàn)代培養(yǎng)實踐的根源。
根據(jù)一年期的培養(yǎng)項目，新員工被派往通用電氣的相關(guān)部門，參加為有潛質(zhì)的管理人員安排的商業(yè)培訓(xùn)課程，或者參加為技術(shù)性崗位舉辦的測試工程師（test engineering）項目。(測試工程師這個詞不僅在通用電氣，而且在整個工業(yè)領(lǐng)域都一直存在。）這兩種培訓(xùn)課程都設(shè)有廣泛的課堂培訓(xùn)和為期三個月的崗位輪換，目的是讓受訓(xùn)者能夠接觸和了解公司各個重要部門。一年期的培訓(xùn)任務(wù)結(jié)束后，主要根據(jù)受訓(xùn)者自己的申請，分派他們到公司的各職能性部門工作——比如，參加商業(yè)培訓(xùn)的人可以到市場營銷或財會部門工作，參加工程技術(shù)培訓(xùn)的人可以到電子工程或生產(chǎn)部門工作。當(dāng)時對他們的評價基于三個管理人員的看法，評價步驟非常成熟。同行評價也是這些培訓(xùn)項目的一個重要組成部分，主要用來打磨與眾人格格不入的員工的棱角。更高一級管理崗位上的員工的潛能評估是保密的，公司用這種方式給員工升職，但是不會事前透露消息給他們。在職能層級上，員工總是能夠得到提升，但是提升速度相對較慢，通常需要等待10年或更長的時間。
通用電氣還會舉辦一些非正式的、有趣的人才培養(yǎng)活動。公司在安大略湖有自己的島嶼，高層管理人員和有發(fā)展?jié)摿Φ妮^低層的主管人員夏季會到此參加為期一周的野營活動，內(nèi)容包括社交活動、新管理人員的教育、娛樂和游戲等。可以說，這些項目給他們提供了人際交往的機會，而且更重要的是，借助這個手段，公司各職能部門的思想可以交互影響。