美國企業(yè)管理模式分析
美國經(jīng)濟(jì)是當(dāng)今世界上最大、最成功的經(jīng)濟(jì)體。從20世紀(jì)90年代開始，美國的經(jīng)濟(jì)模式又重新煥發(fā)了活力，擺脫了日本和德國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的追趕步伐，重新成為世界企業(yè)管理的榜樣?；叵?0世紀(jì)80年代，全球都在學(xué)習(xí)日本的企業(yè)管理模式，分析研究日本的企業(yè)文化，日本當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模也似乎要超越美國。但就在這個(gè)時(shí)候，一種以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的新興產(chǎn)業(yè)又重新帶領(lǐng)美國的經(jīng)濟(jì)回到了領(lǐng)先的位置，無論是計(jì)算機(jī)核心的芯片，還是計(jì)算機(jī)的軟件及操作系統(tǒng)，從現(xiàn)代無線通信技術(shù)，個(gè)人計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)和制造，到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和應(yīng)用，都發(fā)源、發(fā)展于美國。
計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用首先在美國推行。風(fēng)靡20世紀(jì)90年代的企業(yè)再造，其核心就是利用計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；當(dāng)今社會(huì)通信技術(shù)的發(fā)展也是得益于計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用和發(fā)展；企業(yè)非核心業(yè)務(wù)的外包、全球化的采購和生產(chǎn)、企業(yè)供應(yīng)鏈的管理等也都是建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用和現(xiàn)代通信技術(shù)發(fā)展的基礎(chǔ)上，這種全新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展使美國的企業(yè)重新獲得了新的生機(jī)和活力。如果用所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略來分析，這就是美國的很多產(chǎn)業(yè)從傳統(tǒng)制造業(yè)激烈競爭的紅海轉(zhuǎn)向新的信息、電子、通信技術(shù)的藍(lán)海領(lǐng)域，是一種最好的藍(lán)海戰(zhàn)略的應(yīng)用。
為什么美國能夠取得這樣的轉(zhuǎn)變，能夠不斷維持自己的領(lǐng)先地位，能夠保持企業(yè)經(jīng)濟(jì)模式的高效率和持續(xù)發(fā)展，這是我們最應(yīng)該研究和分析的。
很多人從美國公司治理結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析，認(rèn)為由于公司治理結(jié)構(gòu)合理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，選用有能力的管理者，通過股權(quán)和期權(quán)來激勵(lì)管理者，通過股價(jià)的升降來考核管理者等，所以美國的企業(yè)才能較好地發(fā)展。
如果我們通過組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)來分析，美國企業(yè)管理的成功是一種發(fā)揮組織成員創(chuàng)新的成功，美國企業(yè)的特點(diǎn)就是通過企業(yè)中的每個(gè)員工的創(chuàng)新來帶動(dòng)組織的發(fā)展。
組織依賴個(gè)體的創(chuàng)新而發(fā)展。沒有個(gè)體的冒險(xiǎn)、探索甚至犧牲，就不會(huì)為組織提供新的方向和路徑。組織應(yīng)鼓勵(lì)個(gè)體的創(chuàng)新，并通過組織學(xué)習(xí)，帶動(dòng)組織整體的發(fā)展。
美國的管理模式正是創(chuàng)新帶動(dòng)組織發(fā)展的典范。風(fēng)險(xiǎn)投資起源于美國，它的出現(xiàn)就是鼓勵(lì)個(gè)體的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)投資通過鼓勵(lì)個(gè)體的創(chuàng)新，鼓勵(lì)個(gè)體以一種創(chuàng)新的想法、觀念，形成一種新的創(chuàng)意，然后通過風(fēng)險(xiǎn)資金的支持，迅速形成一個(gè)盈利的企業(yè)，為創(chuàng)新的個(gè)體及風(fēng)險(xiǎn)投資本身帶來高額的回報(bào)。Google是這樣成功的，F(xiàn)acebook正在成功的道路上，無數(shù)的風(fēng)險(xiǎn)投資都想加入其中。
連鎖模式起源于美國，表面上它是總部的品牌和管理模式與個(gè)人資金的結(jié)合，但其核心是在發(fā)揮加盟店店主的個(gè)人能力，利用個(gè)人的資金，發(fā)揮個(gè)人管理上的創(chuàng)新作用，最后與總店形成一種整體的力量。
英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家戴維·柯茨認(rèn)為：在美國模式中，人們對(duì)社會(huì)政治和道德的總體認(rèn)識(shí)是個(gè)人主義和自由主義。正是這種個(gè)人主義和自由主義奠定了美國人創(chuàng)新的基礎(chǔ)。
我們看到過很多的美國大片，突出的特點(diǎn)都是宣揚(yáng)個(gè)人英雄主義。宣傳一種獨(dú)立、高尚、正義、勇敢、無所不能的個(gè)人英雄，往往是故事的主角憑借一己之力，拯救整個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)，這是美國文化突出的表現(xiàn)。但是我們不應(yīng)該忽略的是：在美國突出個(gè)人主義的表象下，美國的文化仍然隱藏著一種團(tuán)隊(duì)合作的精神!這就是在個(gè)人主義和自由主義的前提下，你不能干涉和影響別人的自由。就是說在一定的規(guī)則之下，大家需要相互尊重和理解、相互之間要進(jìn)行一種合作和互助，在合作和互助的基礎(chǔ)上再發(fā)揮個(gè)人的自由性。美國人最喜歡籃球和棒球運(yùn)動(dòng)，這是一種建立在團(tuán)隊(duì)合作基礎(chǔ)上的運(yùn)動(dòng)，既需要團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，又需要個(gè)人創(chuàng)造性的發(fā)揮，球隊(duì)才能取得最好的成績。在企業(yè)管理的實(shí)踐中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)作業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等管理方法也是首先出現(xiàn)在美國，并得到充分的研究和發(fā)展。
但是由于民族文化的不同，美國人的團(tuán)隊(duì)合作并不像日本、韓國和德國的企業(yè)那樣，組織的整體是通過一種民族傳統(tǒng)和社會(huì)文化的無形約束而達(dá)到很高的默契配合的程度。也許可以說，美國企業(yè)不如日本、韓國和德國的企業(yè)整體配合程度高。日本、韓國和德國正是充分發(fā)揮出自身民族組織性強(qiáng)的特點(diǎn)，通過形成組織整體的配合，提高了組織的整體效率，使自己的經(jīng)濟(jì)和企業(yè)在戰(zhàn)后取得了令世人矚目的快速發(fā)展。
但是日本和德國在創(chuàng)新上卻趕不上美國，這同樣是由于他們過于講究整體的民族傳統(tǒng)文化所造成的。美國傳統(tǒng)文化中的個(gè)人主義和自由主義的文化適合于創(chuàng)新，在美國的企業(yè)整體配合差距并不太遙遠(yuǎn)的情況下，美國企業(yè)中員工的創(chuàng)新發(fā)揮出了重要的作用，帶領(lǐng)美國經(jīng)濟(jì)不斷進(jìn)入到一個(gè)個(gè)新的發(fā)展領(lǐng)域，重新取得了領(lǐng)先的地位。
正如組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)三告訴我們的：只有在整體默契配合的基礎(chǔ)上創(chuàng)新的組織，才是最好的組織。也就是組織的發(fā)展進(jìn)入了整體配合的第三階段，即一種有意識(shí)的創(chuàng)新配合階段，這時(shí)候的組織才是最好的組織。美國的很多企業(yè)都能夠較快地進(jìn)入這樣一個(gè)階段。
組織的發(fā)展來自于創(chuàng)新，創(chuàng)新來自于個(gè)體，而不是來自于組織的強(qiáng)制創(chuàng)新或刻意地制造創(chuàng)新。創(chuàng)新有時(shí)候不知道來自于何處？也不知道來自于何人？創(chuàng)新經(jīng)常是“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。這也是為什么目前微軟、Google等需要依賴員工創(chuàng)造力的企業(yè)必須采用一種異常寬松的工作環(huán)境的根本原因。據(jù)說Google地圖的創(chuàng)意就是來自于員工工作之外的創(chuàng)新。創(chuàng)新往往只能依靠個(gè)體，組織只能提供寬松的環(huán)境以幫助員工產(chǎn)生創(chuàng)意，而不能去限定、強(qiáng)制、逼迫員工產(chǎn)生創(chuàng)意。
美國企業(yè)模式的成功，正是在于他們能夠在整體配合的基礎(chǔ)上發(fā)揮出個(gè)體的創(chuàng)造力，在自由主義的前提下，既認(rèn)識(shí)到不能干涉別人形成整體的有序和配合，又能保護(hù)和發(fā)揮個(gè)人的創(chuàng)造力，來保證組織的不斷前進(jìn)，保持企業(yè)持續(xù)不斷的活力。
通過組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)我們可以清楚地看到，組織與個(gè)體的表現(xiàn)，決定了社會(huì)的發(fā)展和進(jìn)步。組織整體是社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)，組織為個(gè)人的自由和個(gè)人的創(chuàng)新提供保護(hù)，組織中個(gè)體的創(chuàng)新又推動(dòng)和帶領(lǐng)組織的進(jìn)步。正是這種組織整體與個(gè)體的相互作用，推動(dòng)了社會(huì)和企業(yè)的進(jìn)步。
任何企業(yè)管理的模式，都要在如何形成組織的整體、發(fā)揮整體的作用和如何發(fā)揮個(gè)體的創(chuàng)造力方面開展工作，這就需要符合整體和創(chuàng)新的組織發(fā)展規(guī)律，企業(yè)必須在這兩個(gè)方面形成自己獨(dú)特的方式、方法，形成比別人效率更高的方式、方法，才能創(chuàng)造出自己的管理模式。
衰退的美國
2008年席卷全球的金融危機(jī)發(fā)源于美國，引起了很多人對(duì)美國管理模式的質(zhì)疑。曾經(jīng)在網(wǎng)上看到一篇文章，題目是《美國管理落后東亞三十年》，文章說：“全球各大經(jīng)濟(jì)體對(duì)美國的貿(mào)易順差，難道真的因?yàn)槊绹M(jìn)行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，從所謂的夕陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到了朝陽產(chǎn)業(yè)嗎？其實(shí)不然，美國的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與貿(mào)易逆差的重要原因，是美國管理逐漸落后于世界，特別是落后于東亞近30年，”“汽車制造與船舶制造只是美國管理落后的一個(gè)縮影，代表了美國制造業(yè)管理水平普遍地落后于東方。”
對(duì)于這樣的文章，我認(rèn)為如果不是噱頭，也是一種炒作！美國的管理真的是落后了嗎？想想互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)芯片，想想谷歌、蘋果，任何一個(gè)有正常思維的人都會(huì)作出正確的判斷!
知識(shí)經(jīng)濟(jì)，知識(shí)管理，對(duì)知識(shí)分子的尊重產(chǎn)生于東亞嗎?彈性工作時(shí)間、上班可以帶寵物、每個(gè)員工都可以在工作時(shí)間內(nèi)有20％的時(shí)間從事自己感興趣的工作，這種管理方式可能誕生于東亞的管理嗎?
當(dāng)IBM賣掉了筆記本電腦生產(chǎn)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向“提供解決方案”時(shí)，當(dāng)供應(yīng)鏈管理、射頻技術(shù)在物流管理中的應(yīng)用時(shí)，當(dāng)惠普、戴爾的計(jì)算機(jī)開始轉(zhuǎn)移到中國生產(chǎn)時(shí)，我們真的以為美國的管理在衰退嗎?
我們不應(yīng)該盲目自大，對(duì)照組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)，我們可以清楚地看出：東亞的管理決不代表未來管理的方向，因?yàn)闁|亞人的傳統(tǒng)文化不符合組織發(fā)展的規(guī)律。組織的發(fā)展取決于組織的整體和創(chuàng)新，日本和韓國的企業(yè)比較注重整體，他們崇拜整體的力量，并且依靠整體的力量取得了令世界驚異的優(yōu)異成績，因?yàn)樗麄儼盐兆×私M織發(fā)展的一個(gè)方面——依靠整體的配合。但是組織的發(fā)展需要兩個(gè)方面，日、韓的傳統(tǒng)只知道在整體中服從，卻不知道發(fā)揮個(gè)體的創(chuàng)新。
組織發(fā)展規(guī)律假設(shè)告訴我們，組織的發(fā)展取決于組織的整體配合與組織的創(chuàng)新。東亞的文化在這兩個(gè)方面都有所欠缺，東亞文化和體制缺乏創(chuàng)新的原動(dòng)力，極大地限制了人們的獨(dú)立個(gè)性，因此，在創(chuàng)新方面可能會(huì)落后于美國。
本文作者|@許海東 中國人民大學(xué)工商管理碩士，高級(jí)工程師。曾在中型國有企業(yè)歷任車間副主任、技術(shù)科科長、副總工程師、副經(jīng)理。后在民營企業(yè)任職，歷任市場部總經(jīng)理、公司副總裁、常務(wù)副總裁等職。
(本文僅代表作者本人觀點(diǎn)，并不代表12Reads立場。）