經(jīng)常要有“多、長、根”的意識
作為管理者，希望掌握“大局觀”，是經(jīng)常聽到的一句話。這是因為無論在考慮理念和構想的時候，或是為了使激情變得更加堅固，更加為了以領導身份能帶領更多的員工走下去，還有在思想力和人格上，大局觀都擁有極大的意義，這是它給人們的印象。事實上我也是這樣想的。
我把一句話作為自戒的工具來防止自己忘記大局觀。那就是“多、長、根”。這是我為了方便記憶將王陽明哲學思想歸納出來的一句話。這在安岡正篤先生的書里也經(jīng)常出現(xiàn)，是凝結了中國3000年智慧的思想。
“多”是指多方面、多角度地看待事情。“長”是指并非短期而是長期地洞察事情，而“根”的意思是不要拘泥于細枝末節(jié)，而是要把注意力轉(zhuǎn)移到根本問題上。雖然這是擁有大局觀作出正確判斷的精髓，但確實很深奧。首先分別對這三個方面做一個簡單的解說。
多
有這樣一個故事，說的是三個盲人摸象。摸到象尾的人說象是繩子一樣的東西，摸到象腿的人，評價說它像粗大的圓木，而摸了象肚的則認為它像一堵墻。他們各自說的都沒有錯，但是誰都沒有傳達出大象的整體形象。
換言之，多方面、多角度看待事物非常重要。如果這樣做，就會最終浮現(xiàn)出整體的正確形象。不成熟的人和成熟的人之間的差別在于，前者從單方面或者某一方面考慮事物，而后者則不是從一方面，而是能夠多方面多角度地看東西。
作為管理者，應該要求自己經(jīng)常性地擁有“多”的意識。譬如致力于新問題的時候，關于這些，顧客會怎樣想，員工們會有什么感受，銀行會怎樣判斷，社會對此有何看法……要從各種利害關系者的立場來看待。
長
譬如雇用一個大學剛畢業(yè)的人。據(jù)說一般來說雇用一個人，企業(yè)的終生成本大約是兩億日元。雇用一個人其實對公司來說相當于一個非常大的投資。因此必須注意的是，在現(xiàn)在因為需要而采用的這種目前想法之外，還必須考慮十年之后這個雇用會產(chǎn)生怎樣的沖擊。討論工廠的增設等等也是一樣的。
在作某個大決策時，不僅僅是考慮在當時那個時刻，還必須考慮五年后、十年后這個決策會給公司產(chǎn)生怎樣的影響。所謂的“長”，是在“短”之外再加上經(jīng)常性地擁有長遠的觀點。
根
公司職員聚集15個人開始了會議。一個小時過去了協(xié)商依然如平行線一樣。豈止如此，正在討論的時候，某個人插嘴說道：“你說這個讓我想起了……”時間雖然過去了兩個小時，議題卻完全被替換掉了……你的組織里，是不是也有與此類似的光景呢?
會議之所以會跑題，是因為事先還沒有明確“這個會議真正的目的到底是什么”就開始了。因此導致的結果就是會而不議，議而不定，最后絕對不會實行的這種事態(tài)的發(fā)生。
要避開會而不議的愚行，還必須要經(jīng)常預先意識到會議的本質(zhì)，即“根”。這個會議起初是為了什么目的而開，幾點開始幾點結束，結束的時候應該達成什么。一開始就明確聲明這些“根本”，預先尋求出席者的思想統(tǒng)一非常重要。
當然這些話并不是僅僅限于會議的場面，在管理的整個過程中都要經(jīng)常謀求回到根本上去的態(tài)度。
對管理者來說的大命題是“如何將我們公司變成贏得下一輪比賽的公司”。順便說下，對現(xiàn)在正在閱讀本文的你來說的“根”，應該是學習相對于這個大命題的“原理原則”吧。
因時制宜，應該按的按鈕不盡相同
所謂的管理者是作決策的人，當然在作決策的時候會有各種各樣的迷惑，不過每次當我感到迷惑的時候，就會像誦經(jīng)念佛一樣地念“多、長、根”這句話。同時也對員工們解釋“多、長、根”。通過這樣，大失敗變得無比少，即使是近視眼也不會只拘泥于短期和細枝末節(jié)，還漸漸培養(yǎng)出洞察全局的眼力。
雖然經(jīng)常說“著眼大局，著手小局”，但是管理者一邊理解小事，另一邊還需要經(jīng)?？紤]整體最優(yōu)。鳥瞰圖和蟲瞰圖這兩個詞語也表達了這個意思。在匍匐于現(xiàn)場觀察細小事情的同時，也必須飛上天空努力試著從高處觀察全局像。
如果是干事負責人，尚可允許考慮部分最優(yōu)。遺憾的是，負責營業(yè)的董事甚少考慮生產(chǎn)方面的事。負責生產(chǎn)的董事，不會考慮會計方面的事。然而，如果是這樣的話管理者會感到很為難。在將公司托付給自己的那一瞬間開始，就應該站在考慮整體最優(yōu)化的立場上。在這個時候，像誦經(jīng)一樣一邊念著“多、長、根”一邊作決策，對我來說非常有效。作為擁有大局觀作出優(yōu)秀決策的例子，我想舉的是路易斯·郭士納。作為IBM前主席兼CEO的路易斯·郭士納，盡管是一個完完全全的門外漢，但是卻從食品業(yè)界一躍成為“電腦巨人”的IBM最高管理者。在他就任的1993年，當時的IBM被大型機拖著后退導致小型機開發(fā)延遲，完全落后于時代潮流。
郭士納就任后早早地就說出了一句讓人意想不到的話。他說：“現(xiàn)在我們公司最不需要的東西就是企業(yè)理念?！?/p>
說到IBM，是珍視企業(yè)理念的模范企業(yè)。但是它新上任的CEO竟然斷言企業(yè)理念沒有必要。
然而，郭士納不是否定企業(yè)理念。他的本意應該是這樣：如果再照這樣下去，IBM遲早會滅亡?，F(xiàn)在首先要解決的是防止船沉沒，其他的都是次要的——這才是他想說的。如果船都已經(jīng)沉了，無論再好的企業(yè)理念都不會有任何意義。
即使如此，在那個時機他竟然敢說出那樣的話，實在是讓人吃驚。所謂的管理者，要因時制宜，必須知道什么才是“應該按的按鈕”。為此你需要的，是大局觀，是基于大局觀的優(yōu)先順序。
順便說一下，通過郭士納的指揮而業(yè)績復活的IBM，如今再次轉(zhuǎn)變成了重視企業(yè)理念管理的公司。
使二律背反相互并存的平衡感
一說“多、長、根”這個話題，經(jīng)常會受到這樣的疑問：在這三個字當中，不是有可能發(fā)生利害對立么？確實如此。在管理的世界并不是只有多、長、根，“顧此失彼”的二律背反現(xiàn)象，當然有可能發(fā)生。
譬如，如果考慮到顧客，希望能生產(chǎn)出出色的商品，成本卻無論如何都會提高，但是又很難轉(zhuǎn)嫁到價格上。如果這樣就會減少盈利。顧客滿足和盈利有可能會變成利害對立。假如打算實行重視公司的sustainability（持續(xù)性）的管理，那么對將來投資就成為必要，而短期利益就往往會被犧牲。
那么，只追求其中某一個不就可以了嗎？答案是否定的。當出現(xiàn)了看起來貌似利害對立的兩個命題時，作出擇此棄彼的選擇，是二三流的管理者才做的事。一流的經(jīng)營者，即使是看起來很難兩立的事情也能取得很好的平衡，并找到二者都能夠?qū)崿F(xiàn)的方法。
在逆風狂吹的苛刻環(huán)境下，應該盡量使固定資產(chǎn)流動化、現(xiàn)金化。因此眼下把重心放在現(xiàn)金的收入和支出上的管理才是正確的。但盡管如此，顧客滿足和員工的幸福也不是怎么樣都無所謂的。
在這些時候，看起來對立的概念有兩個以上的場合，怎樣掌握緩急是對管理者提出的要求。正是這個困難的判斷才是管理者的能耐所在。不是“顧此失彼”的二律背反，而是“顧此也得彼”的這種應該稱之為兩全其美的中庸追求，才是管理者身上經(jīng)常需要具備的。
“穿越戰(zhàn)場”提高自己的能力
還有一種掌握大局觀的方法，那就是“穿越戰(zhàn)場”。
可能會有人產(chǎn)生疑惑，“穿越戰(zhàn)場”為什么和大局觀有聯(lián)系呢？但是，確實能這樣說。舉個實例。
有個東麗公司，該公司以擔任過科長職務的人為對象實施數(shù)月的實技教學，讓他們掌握管理和領導力之后，作為管理者或負責人派送到各個分公司或相關企業(yè)。
在管理的現(xiàn)場，正是戰(zhàn)場最具有代表性的例子。通過實際承擔管理責任的一端，就會將以前的“蟲眼”改變成“鳥眼”。在此期間，還能培養(yǎng)出觀察整體經(jīng)營的大局觀。
有人因為穿越戰(zhàn)場而被摧毀，也有人將穿越戰(zhàn)場吃苦的體驗作為肥料使自身能力得到提高的。如果是管理者，毫無疑問必須是后者。
被稱為電力王的松永安左衛(wèi)門，留下了下面這樣一段話：
實業(yè)家作為實業(yè)家若要做好，必須要經(jīng)過三個階段。第一是長時間與疾病作斗爭的生活，第二是長時間的流浪生活，第三是長時間的下獄生活。雖然經(jīng)歷這三件事是相當困難的，但是至少要經(jīng)歷一種，否則就連實業(yè)家的碎屑都算不上。
絕對不是要勸你們?nèi)ミ^“長時間下獄”之類的生活，總而言之，如果能夠經(jīng)歷并克服與此相當?shù)哪婢?，人一定會獲得很大的成長。管理學雖然能從書本中學到，但是管理能力不試著做一做是不可能掌握的。
“在會跑之前必須會走”
那么，現(xiàn)代的“大局”是什么樣的東西呢？在全球化如此進步的時代，管理者應該眺望的范圍也應該有一個地球儀的程度吧?！耙驗楹Ｍ鉀]有客戶所以與我無關”這種想法早就不通用了。
從2008年秋天開始變得嚴重的世界性經(jīng)濟危機，最初震源是在美國的華爾街。雖然是發(fā)生在美國的事，但在如今的時代轉(zhuǎn)眼間就波及全世界。從這個意義上說，即使現(xiàn)在是只把日本國內(nèi)作為商圈的企業(yè)，也最好經(jīng)常注意世界的動態(tài)。所謂大局觀是和世界觀相通的。
如果能在全世界都架滿天線的，而且不僅僅是現(xiàn)在，甚至連歷史都能架滿的話是再好不過了。當然要注意到所有東西很難?！叭粢ＷC自己公司管理的持續(xù)性，應該事先關注的國家和地區(qū)是哪里呢？”現(xiàn)實中這樣的考慮變得越來越有必要。我們經(jīng)常說“Think global，act local（立足全球考慮，立足本地行動）”，在日本，今后能夠取得巨大提高的企業(yè)，毫無疑問是能夠做到這一點的公司吧。
再有一點，到底應該預測多遠的未來呢？如果是部門經(jīng)理級別，姑且考慮今年的事情可以了。如果是總監(jiān)，到后年為止的三年都必須考慮。但是CEO應該要考慮十年以后的事情。若是過去我會想說20年，但是在這個變化過分急劇的時代，考慮到20年后是很難的?，F(xiàn)在雖說是長期計劃，但最多也就五年或者十年。如今的長期正在短期化。
只不過，在認識大局的同時，還有一句英國的諺語。這句話也傾注了我的自戒之心，并將之銘刻于心。
在會跑之前必須會走。
只考慮短期，則持續(xù)性管理不會穩(wěn)定，反過來若只考慮長期又無法管理短期的話也是一件讓人頭疼的事。先是有了一個年度之后才有中長期，重要的是找到那個平衡。所謂管理，是看準了長期的構想和遠景目標之后達成眼前的短期目標之間平衡的較量。