多年來，依靠著創(chuàng)新的直銷模式和“以客戶為中心”的理念，戴爾在個(gè)人電腦產(chǎn)品上取得了不可匹敵的成功。戴爾是在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如惠普和IBM，進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)多年后才進(jìn)入的，當(dāng)時(shí)有人質(zhì)疑，戴爾的傳統(tǒng)營(yíng)銷方法在電腦和信用卡都很罕見的中國(guó)能否取得成功。
戴爾模式是高效的，在某種程度上是因?yàn)樗サ袅舜鳡柡推淇蛻糁g的中間環(huán)節(jié)。此外，通過直接與客戶溝通，戴爾能夠根據(jù)客戶的具體要求定制產(chǎn)品。事實(shí)上，戴爾模式非常適合中國(guó)市場(chǎng)，戴爾的主要需求來自于一線城市的企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)的臺(tái)式機(jī)訂單，戴爾在中國(guó)的第一年就盈利了。
到2005年，戴爾在中國(guó)已經(jīng)有5500多名員工，開設(shè)了工廠、客戶服務(wù)中心和企業(yè)服務(wù)中心。戴爾告訴在得克薩斯州的財(cái)務(wù)分析師：“對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)的需求是巨大的……中國(guó)99％的經(jīng)濟(jì)價(jià)值是在大城市地區(qū)。”這正是戴爾集中資源關(guān)注的區(qū)域。
自2006年以來，中國(guó)市場(chǎng)不斷演化，需求向個(gè)體消費(fèi)者領(lǐng)域轉(zhuǎn)移。此外，一般情況下消費(fèi)者更喜歡筆記本電腦，而不是臺(tái)式機(jī)。雖然銷售額在一線城市和二線城市仍然繼續(xù)增長(zhǎng)，但三線城市和四線城市的增長(zhǎng)更為強(qiáng)勁。這些變化使戴爾的直銷模式面臨挑戰(zhàn)：個(gè)體消費(fèi)者在購(gòu)買他們的第一部筆記本電腦時(shí)，想要在下訂單前試用真正的產(chǎn)品。
戴爾迅速對(duì)這些市場(chǎng)趨勢(shì)做出反應(yīng)。2006年8月，它在重慶購(gòu)物中心開設(shè)了第一家產(chǎn)品體驗(yàn)中心，使得消費(fèi)者可以試用和體驗(yàn)戴爾電腦。這家體驗(yàn)中心成功地促進(jìn)了銷售額增長(zhǎng)，戴爾隨后在中國(guó)開設(shè)了更多體驗(yàn)中心。2007年3月，CEO邁克爾·戴爾到訪上海，并發(fā)布了一款專為中國(guó)顧客設(shè)計(jì)的新型低價(jià)臺(tái)式電腦。然后。在2007年10月，戴爾同意通過國(guó)美電器——中國(guó)領(lǐng)先的電器零售商，出售其產(chǎn)品。
雖然戴爾的直銷模式仍然存在并活躍著，但如果環(huán)境不適合采用直銷模式，戴爾是愿意轉(zhuǎn)變方向的。為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的發(fā)展變化，戴爾在中國(guó)已進(jìn)入零售渠道。正如邁克爾·戴爾在公司的備忘錄上說的：“直銷模式是一場(chǎng)革命，而不是一種信仰。”戴爾愿意隨著市場(chǎng)與客戶需求的變化而變化。