偉大的領(lǐng)導(dǎo)者早在行動(dòng)之前就評(píng)估方案、制訂策略。你的商業(yè)計(jì)劃可能包含對(duì)未來情況的考慮以及應(yīng)對(duì)策略，但如果事情沒有按你的計(jì)劃發(fā)展，你和員工將如何應(yīng)對(duì)？如果能夠事先規(guī)劃，你和員工在這些決定性時(shí)刻或危急時(shí)刻就能做出更準(zhǔn)確的判斷。能夠全面規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者總是市場(chǎng)的贏家，而不善規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)者往往隨波逐流。
在卡特里娜颶風(fēng)襲擊美國的幾年前，美國國土安全局發(fā)布了長達(dá)400頁的《國家應(yīng)急預(yù)案》，闡述了政府針對(duì)自然和人為災(zāi)害的應(yīng)對(duì)措施。但這個(gè)預(yù)案沒有提供決策標(biāo)準(zhǔn)，沒有指明具體行動(dòng)由誰來執(zhí)行，當(dāng)卡特里娜颶風(fēng)席卷墨西哥灣沿岸時(shí)，關(guān)于這些問題的規(guī)劃會(huì)議無休無止地在受災(zāi)地區(qū)舉行，這讓救援志愿者和受害者沮喪無比。在危機(jī)已經(jīng)蔓延開時(shí)才尋找解決方案，無疑將造成巨大損失。
大多數(shù)人認(rèn)為良好的判斷力產(chǎn)生于做出決策的瞬間，但事實(shí)上判斷是一個(gè)過程，隨著時(shí)間的推移發(fā)揮作用。良好的判斷力有4個(gè)形成階段：
準(zhǔn)備階段? 在需要做出決策之前，準(zhǔn)備就已經(jīng)開始。它包括明確策略、首要任務(wù)和成功標(biāo)準(zhǔn)，搜集信息，找到解決方案，建立戰(zhàn)略關(guān)系；
決定階段? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到需要采取新的行動(dòng)，討論當(dāng)前形勢(shì)，并做出判斷時(shí)，決策就產(chǎn)生了；
實(shí)施階段? 實(shí)施決策包括領(lǐng)導(dǎo)者的跟進(jìn)行動(dòng)，確保決策得到大家的理解，達(dá)到預(yù)期效果；
評(píng)估階段? 評(píng)估發(fā)生在決策實(shí)施之后，目的在于為將來的決策提供參考。
運(yùn)用這一流程，經(jīng)常開展規(guī)劃性對(duì)話，讓每個(gè)人都做好決策的準(zhǔn)備。在準(zhǔn)備階段，討論可能性比制訂完美計(jì)劃更重要。謹(jǐn)記評(píng)估也是準(zhǔn)備活動(dòng)的一部分，是為下個(gè)決策做的準(zhǔn)備，這就保證了決策過程的延續(xù)性。高效的組織利用這樣的流程培養(yǎng)高潛力員工，根據(jù)需要做出明智決策，并果斷實(shí)施決策，在危機(jī)中也不例外。
決策的有效性既取決于主管解決問題的能力，也取決于他們對(duì)問題重要性的判斷。站在管理者的立場(chǎng)上，主管們有時(shí)不假思索地動(dòng)手解決問題或抓住機(jī)遇，而有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者在做決策前會(huì)考慮以下5個(gè)問題：
1.這個(gè)決策是否必要？
問問自己，如果你委派下屬解決這個(gè)問題，結(jié)果會(huì)怎樣？主管們有時(shí)被各種狀況和問題壓得喘不過氣，但其實(shí)處理這些狀況和問題都是別人的職責(zé)。高效的領(lǐng)導(dǎo)者懂得有所為有所不為，以及不作為的可能后果，他們根據(jù)這些考慮做出相應(yīng)的決策；
2.這個(gè)決策是否現(xiàn)在就需要？
如果你認(rèn)為必須做出決策，那就馬上行動(dòng)，但很多決策并不像看起來一樣緊急，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者將時(shí)間作為制訂戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。如果某個(gè)事情非常重要但不緊急，那么列出所需信息、需要聯(lián)系的利益攸關(guān)者、備選方案和所需資源。等到合適的時(shí)機(jī)再做決策，你將減少犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)；
3.你是否在解決關(guān)鍵問題？
如果主管出現(xiàn)嚴(yán)重的判斷失誤，他們可能找錯(cuò)了問題，因此也解決錯(cuò)了問題。你認(rèn)為自己理解了問題所在“我們應(yīng)該擴(kuò)大規(guī)?！被蛘摺拔覀儜?yīng)該應(yīng)用新技術(shù)”。對(duì)形式的錯(cuò)誤估計(jì)導(dǎo)致你出現(xiàn)判斷失誤。
4.組織的承受能力有多大？
大多數(shù)組織面臨的機(jī)遇和問題多過所需的資源，即便如此，我們還是經(jīng)?？吹接行┲鞴艽蟀髷垼Y(jié)果卻一事無成。在采取一項(xiàng)新舉措之前，先考慮員工的能力和日常工作任務(wù)。在決定解決一些問題之前，征求員工對(duì)于問題緊急程度的意見。這是評(píng)估員工是否有意愿、有能力解決這些問題的有效方式。因?yàn)槌酥?，他們還需要完成每日例行工作，以及你安排的其他臨時(shí)任務(wù)；
5.資源是否被分配到首要任務(wù)上？
為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，每個(gè)組織都需要調(diào)整他們的預(yù)算。一種做法是在形勢(shì)好時(shí)增加預(yù)算，在形勢(shì)差時(shí)削減預(yù)算。遺憾的是，這種做法阻礙了團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，從而無法產(chǎn)生高業(yè)績。正確的做法是，確定組織運(yùn)營費(fèi)用和投資的基本預(yù)算，運(yùn)用判斷力將資金重點(diǎn)分配到有前景的項(xiàng)目上。無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好壞，這些預(yù)算都必須保留，即使你必須停止某些現(xiàn)有項(xiàng)目來獲取必要資源。
決策前考慮以上5個(gè)問題，會(huì)幫助你和你的高潛力人士在正確的時(shí)間以正確的方式做出正確的決策，避免你的名字出現(xiàn)在組織錯(cuò)誤決策的黑名單上。要取得成功，除了正確的決策的方式，還要形成正確的決策內(nèi)容。開展以決策為目的的對(duì)話能提高組織的效率，因?yàn)樗埽?/p>
◆通過肯定員工的創(chuàng)新思維來融洽關(guān)系；
◆通過采納員工的建議、開發(fā)他們的潛力來培養(yǎng)員工；
◆培養(yǎng)員工獲得成功的榮譽(yù)感；
◆以統(tǒng)一的決策和行動(dòng)將所有人團(tuán)結(jié)起來。
開展以決策為目的的對(duì)話，能夠充分激勵(lì)員工，幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。透徹地分析員工的意見，并表示認(rèn)可。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可了團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值，也就增強(qiáng)了他們的信心和忠誠度。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心是做出有效的決策，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。但一些商業(yè)周刊上總能看到領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤的案例，這些文章提出了一個(gè)問題：“為什么一位有著幾十年工作經(jīng)驗(yàn)和大量支持人員的領(lǐng)導(dǎo)者，能做出這樣的錯(cuò)誤決策？”很多時(shí)候是因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者的決策過于武斷，沒有采用系統(tǒng)的決策方法。在決策過程中，他們可能省去了些步驟，或者沒有真正傾聽他人的建議。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很少有哪個(gè)組織擁有大量的有效決策者，你的組織可能也沒有。總能做出英明決策并取得出色業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)要求下屬采用系統(tǒng)的、可反復(fù)使用的流程做出決策。
這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者每次決策都會(huì)做好6件事情。文末的表中列舉出了這6個(gè)決策因素，并闡述了基層管理者、中層管理者、總監(jiān)和CEO級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這6種因素的認(rèn)識(shí)。確保你的決策談話包含這6方面的內(nèi)容。
