最近我跟一位經(jīng)驗豐富的工程師聊了一次，他是一個大型宇航公司的項目經(jīng)理。他負責建造一個新太空站的主體結(jié)構(gòu)部分。他告訴我，他主要是靠自己工作，他沒有直接下級，盡管他對價值數(shù)百萬美元的項目“負責”。他的公司采用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)，所以，雖然他的責任很大，但是他幾乎沒有正式職權(quán)。他的臂章上沒有星，但是他必須協(xié)調(diào)許多專門團體的工作并與項目的顧客密切合作。他說，他的工作需要很多說服和談判工作。
這個組織聽起來是個有趣的組織，所以我繼續(xù)跟他談話以了解更多的東西。“我向一位副經(jīng)理負責，”他告訴我，“而這位副經(jīng)理向經(jīng)理負責?！?/p>
“沒有人向你負責，這個巨型組織從上到下只有兩層嗎？”我問道，“這好像是一個不尋常的扁平結(jié)構(gòu)?！?/p>
“噢，不確切，”他回答說，“我的經(jīng)理向一群經(jīng)理負責，他們又向一位區(qū)域經(jīng)理負責，這位區(qū)域經(jīng)理向公司CEO負責。”
一般情況下，在矩陣式組織里，個體管理者有兩個（或更多）老板：一個來自行政，另一個來自特定項目，這種分離經(jīng)常會引起問題。這位工程師只提及了一個老板，并且他沒有直接下級，所以他的工作聽起來更像一位產(chǎn)品經(jīng)理的工作。那么他的組織當然是層級化的，但是它通過被稱為矩陣式的組織所調(diào)和，矩陣式嵌入或更確切地說是在舊系統(tǒng)化層級的傘之下。設(shè)計矩陣式結(jié)構(gòu)是為了幫助組織處理復雜性不斷增加的任務、改善水平溝通和加速把復雜的項目整合起來的其他互動的需要。
這位項目經(jīng)理的職位要求他主要運用人性化、平等主義的方式。他不能依靠他的等級或職權(quán)來完成工作，至少不能太依賴它們，他也不能依賴其他選擇——內(nèi)部市場。我們的項目經(jīng)理不能為冶金團體提供一個更高的價格以使他們更快更好地做他們的工作，相反，他必須非常依賴他的能力與其他團隊建立積極的關(guān)系。當然，他必須非常擅長編制計劃或其他工作，但是人際交往能力對他的成功是至關(guān)重要的。
確實，我們的項目經(jīng)理不必完全依賴這種社會技能，因為層級支持他，如果他真的不能使冶金團體做好他們的工作，他通?？梢郧笾谒暮笈_：他可以向一個更高的職權(quán)尋求幫助，向他的上級老板尋求幫助，但是如果他希望得到高的績效等級，他最好不要經(jīng)常這么做。
那些曾經(jīng)在矩陣式組織里工作過的人會明確地證明它們遠遠不是理想的工具。它們是半人性化的機制，被安置在系統(tǒng)化層級內(nèi)部幫助處理復雜性，但是不會嚴重動搖層級。注意：矩陣制通過把困難的問題交給像我們的項目經(jīng)理一樣的中層管理者來解決這些問題。它們要求管理者運用“不利用職權(quán)的影響力”把所有事情的組織在一起。同時伴隨著人性善意、人際關(guān)系技能、共同目標的意識和來自上級的適當?shù)膲毫@樣一個聯(lián)合，矩陣制可以幫助層級組織處理變革。它們使中層管理者的工作變得非常困難同時也許非常有挑戰(zhàn)性。它們是在層級之下運作的，而不是取代層級。