考慮一下兩種管理困境：第一，為了在一個(gè)新的準(zhǔn)市場(chǎng)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，一家大型英國(guó)政府機(jī)構(gòu)的地方單位急需制定本土化的戰(zhàn)略。但是，這家機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃主任知道，他的業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理并沒有戰(zhàn)略制定方面的經(jīng)驗(yàn)。他怎樣才能幫助他們制定出這第一次戰(zhàn)略呢?
第二，當(dāng)一家大型聯(lián)合企業(yè)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)向更緊湊的業(yè)務(wù)組合模式時(shí)，這家企業(yè)的總經(jīng)理們被要求考慮一下自己業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，而不僅僅是勉強(qiáng)獲得與下一季度預(yù)算相符的利潤(rùn)增長(zhǎng)。他們現(xiàn)在并不打算與兄弟公司爭(zhēng)奪資本，而是在考慮與兄弟公司進(jìn)行合作來創(chuàng)造協(xié)同效果。那么，他們和他們的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)怎樣開始制定這樣一種新戰(zhàn)略的工作呢?
從本質(zhì)上，這些問題都是有關(guān)戰(zhàn)略的“實(shí)踐”的，其主要內(nèi)容是如何制定戰(zhàn)略，以及如何學(xué)會(huì)將這項(xiàng)工作做得更好。這類問題僅僅是在最近才受到那些專門研究戰(zhàn)略管理的人們的關(guān)注。但是，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的和動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，優(yōu)秀的戰(zhàn)略實(shí)踐比聰明的戰(zhàn)略定位更可能成為創(chuàng)造持續(xù)價(jià)值的源泉。
演化中的觀點(diǎn)
根據(jù)兩項(xiàng)主要原則：研究集中的目標(biāo)和研究關(guān)注的主要問題，我們把1960年以來戰(zhàn)略管理思維的演化狀況描述在下圖中。
縱軸對(duì)比了大量以戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)指向哪里為研究主題的基本的方向性工作和集中于研究如何到達(dá)戰(zhàn)略目的地的系列工作；橫軸則分開了將組織作為整體看待的工作和更關(guān)注特殊決策者——即制定戰(zhàn)略的經(jīng)理人員或者咨詢顧問的工作。
圖中的縱橫軸聯(lián)合起來界定出了四種基本的戰(zhàn)略視角：
規(guī)劃
從20世紀(jì)60年代戰(zhàn)略規(guī)劃正式出現(xiàn)以來，“規(guī)劃”方法就集中于為經(jīng)理人員制定有關(guān)企業(yè)發(fā)展方向的決策提供工具和技巧。主要的決策制定工具包括麥肯錫和波士頓咨詢集團(tuán)這樣的咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)立的業(yè)務(wù)組合矩陣，以及哈佛大學(xué)的教授邁克爾·波特(Michael Porter)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法。
政策
從70年代以后，“政策”的研究者們逐漸聚焦到一種更加宏觀的視角上，來比較由于追求不同的戰(zhàn)略方向而導(dǎo)致的結(jié)果的不同?？晒┻x擇的政策包括各種各樣的多元化戰(zhàn)略，國(guó)際化戰(zhàn)略和革新戰(zhàn)略。
過程
80年代面臨的挑戰(zhàn)使大型的組織第一次開始考慮轉(zhuǎn)型的問題。“過程”問題——企業(yè)如何重新認(rèn)識(shí)變革的需要，以及如何管理變革的過程——逐漸變得越來越突出。巨型公司們被縮減規(guī)模和“收縮范圍”，甚至被教會(huì)左右搖擺以適應(yīng)環(huán)境!
實(shí)踐
今天戰(zhàn)略方面的“實(shí)踐”方法從過程學(xué)派中吸取了很多思想，但是又返回到了決策者的層次上。它主要關(guān)注的問題是戰(zhàn)略家們?nèi)绾巍爸贫☉?zhàn)略”。私有化、?？亟獬统掷m(xù)的革新正在迫使很多企業(yè)考慮他們現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性。并且學(xué)習(xí)制定新的戰(zhàn)略。組織分權(quán)化和“管理層次削減”的趨勢(shì)也意味著越來越多的經(jīng)理人員必須接受制定戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。
學(xué)習(xí)制定戰(zhàn)略
戰(zhàn)略定位一直都是不穩(wěn)定的，總有可能被對(duì)手模仿，或被顛覆式創(chuàng)新破壞。但是，一個(gè)注重戰(zhàn)略制定過程的企業(yè)將會(huì)永久地處于一個(gè)能夠把握機(jī)會(huì)，并能對(duì)對(duì)手做出反應(yīng)的地位。戰(zhàn)略制定方面的“怎樣做”（即“戰(zhàn)略實(shí)踐”）變得比戰(zhàn)略的“在哪里”（即“戰(zhàn)略定位”）更加重要。
戰(zhàn)略制定既需要靈感，又需要汗水。靈感可以幫助人們獲得新的想法、識(shí)別機(jī)會(huì)和把握新的形勢(shì)。從這個(gè)角度出發(fā)，成功隱含著對(duì)于高水平的構(gòu)思技能或重構(gòu)思技能的需要。而年度預(yù)算和計(jì)劃的編制，正式與外正式的會(huì)議，正式文件的產(chǎn)生，對(duì)數(shù)字的反復(fù)考慮和方案討論與演示都是需要付出辛勤汗水的工作。
這些基礎(chǔ)的艱辛工作需要人們具有運(yùn)作能力。沒有這種過程和說服技巧，即便是最偉大的概念，也不會(huì)有人聽。
構(gòu)思技能和運(yùn)作能力是通過不同的方式學(xué)習(xí)得到的。對(duì)企業(yè)進(jìn)行構(gòu)思或者重構(gòu)思的技能，一般來自企業(yè)外部：
·來自高度發(fā)展的智力才能，這種才能包括設(shè)想和重新設(shè)想一家企業(yè)和它所在行業(yè)所需的所有技巧和框架。
來自不同的企業(yè)和行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)提供了各種各樣可以應(yīng)用于新情況下的實(shí)際的、可移植的模型。
這些構(gòu)思技能可以幫助戰(zhàn)略家們知道應(yīng)當(dāng)做些什么。
戰(zhàn)略方面的運(yùn)作能力主要來自內(nèi)部獲得的經(jīng)驗(yàn)：
·來自精通組織或者相關(guān)利益者制定戰(zhàn)略的內(nèi)部程序。因此，有效的戰(zhàn)略家從來不會(huì)走錯(cuò)步伐。
·來自掌握和精通組織的政治學(xué)和組織文化。因此，有效的戰(zhàn)略家從來不會(huì)踩到別人的腳指頭。
這些運(yùn)作能力需要實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知人(know—who)的能力。
以知道做什么(know—what)為中心的構(gòu)思能力可以通過管理培訓(xùn)或者通過做戰(zhàn)略咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)獲得。這樣的經(jīng)理人員熟悉較寬范圍的運(yùn)作技巧，并且能夠在很多種情形下工作。而強(qiáng)調(diào)訣竅和知人的運(yùn)作能力一般需要有長(zhǎng)期和深入的組織經(jīng)驗(yàn)。要獲得這樣的能力，可能需要在一個(gè)有望健康生存很多年的公司中做一段時(shí)間的“戰(zhàn)略學(xué)徒”。
必要的平衡
在構(gòu)思能力和運(yùn)作能力之間進(jìn)行必要的平衡會(huì)根據(jù)情況不同而有所差異。但是，有效的戰(zhàn)略家不可能只有構(gòu)思能力。構(gòu)思能力在市場(chǎng)上是非常常見的。要想讓自己的戰(zhàn)略計(jì)劃得到接受，戰(zhàn)略家們必須將自己的建議書與公司的程序相適應(yīng)，并且還要能夠配合公司內(nèi)的政治學(xué)。正是由于這個(gè)原因，公司一般會(huì)從內(nèi)部選拔自己的高級(jí)經(jīng)理和許多研究公司發(fā)展的專家。要想成為一名真正有效的戰(zhàn)略家，必須要花時(shí)間從組織內(nèi)部獲得一定的運(yùn)作能力。
一般地，當(dāng)需要徹底的重新建構(gòu)時(shí)，公司只會(huì)讓外部人員做戰(zhàn)略定位，過去的舊程序和政治學(xué)成為多余。IBM從美國(guó)的大型食品集團(tuán)納比斯克公司(RJR Nabisco)雇傭了路易絲·郭士納(Louis Gerstner)作為危機(jī)時(shí)期的CEO。實(shí)際上最大的直銷化妝品集團(tuán)——雅芳公司，在計(jì)劃進(jìn)行重大的戰(zhàn)略變革時(shí)，從仕拉賽爾公司(Duracell)，這家美國(guó)的電池制造公司雇傭了查爾斯·佩蘭(Charles Perrin)作為董事長(zhǎng)和CEO。然而，在更多正常的時(shí)期，了解自己公司的運(yùn)作訣竅和用人對(duì)于實(shí)現(xiàn)有效決策更加重要。甚至那些提供“做些什么”建議的外部咨詢顧問也會(huì)與公司保持長(zhǎng)期的聯(lián)系。例如，戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫公司，已經(jīng)與BBC公司和聯(lián)合利華公司保持了30到40年的關(guān)系。
我們現(xiàn)在可以重新集中到文章開始時(shí)提到的政府機(jī)構(gòu)和聯(lián)合企業(yè)的管理困境中來。兩個(gè)組織都在面臨著發(fā)展間斷的時(shí)期，這時(shí)，制定一個(gè)新的發(fā)展方向變得非常重要。他們可以立刻去做的是尋求大量的建議，無論建議來自中心的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，還是外部的咨詢顧問。
然而，最終兩個(gè)組織都必須在自己的業(yè)務(wù)經(jīng)理身上投資。給予這些經(jīng)理人重新構(gòu)思他們自己業(yè)務(wù)的信心和技能，那么，他們就會(huì)將自己已經(jīng)擁有的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知人能力結(jié)介到這項(xiàng)工作中，從而創(chuàng)造出一種無可匹敵的聯(lián)合。咨詢顧問和中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門不能袖手旁觀，而是要幫助他們。對(duì)于那些想學(xué)習(xí)制定戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)理們，沒有什么工具能夠代替他們自己的實(shí)踐。