老話說得好： “如果你不能激勵別人，你可以創(chuàng)造一定的條件，從而讓對方調(diào)動自己的積極性?！?/p>
再思考一下，你的表現(xiàn)是否得到別人的認(rèn)可?
激勵下屬的第一步——認(rèn)可
每個人都希望能夠成功，自己所在的團(tuán)隊能夠取得成功，自己為之奮斗一生的事業(yè)能夠取得成功，或者自己供職的企業(yè)能夠獲得成功。而在平時，我們也會代入某些運動員、隊伍、演員或藝術(shù)家的角色中，將自己想象成為與之息息相關(guān)。當(dāng)這些人取得成功的時候，我們就會歡呼雀躍，沉浸于成功的喜悅中。而工作上也是一樣的，我們希望自己的工作取得一定成就，希望自己所在的企業(yè)不斷發(fā)展。而最讓我們欣慰非常的是。當(dāng)我們做好某些有意義的事的時候，所做的貢獻(xiàn)被他人所認(rèn)可。我們希望自己取得成績時，能夠得到來自于自己所尊敬的人的認(rèn)可，因為這樣的認(rèn)可正是每個人一生的追求。
早在20世紀(jì)40年代，勞倫斯·林道爾曾做過一項研究，而該研究結(jié)果卻令人感到非常意外。在所采訪的主管及其下屬需要回答“員工的激勵因素是什么”這個問題時：
員工首先將其定義為“出色完成工作時，給予認(rèn)可”，而其次才是“參與感”。然而，主管們卻選擇將“給予認(rèn)可”和“參與感”這兩項分別排在了第8位和第10位。在他們看來，員工最終是薪酬問題，然后是工作保障，其次才會是晉升機會。
而事實上，表揚在很短的時間內(nèi)就能完成，不會產(chǎn)生任何成本，但卻會給予我們無窮的動力。正如著名的管理學(xué)作家羅莎貝斯·莫斯·坎特曾經(jīng)說： “報酬是被雇用者的權(quán)力，而認(rèn)可則是來自雇用者的禮物?！?/p>
對于一名管理新人來說，是否最近曾受到來自上司的認(rèn)可？有否受到過來自他人的欣賞？可以做一下下面的一個小測試。在過去的一個星期中，你曾經(jīng)有否：
向別人訴說自己在工作中的出色表現(xiàn)?
發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)出色的員工?
在取得成績的時候，沒有和團(tuán)隊成員搶奪功勞，而是將勝利的果實和大家一起分享?
就自己所取得的成就向他人表示感謝?
將自己從別處聽到的表揚轉(zhuǎn)述給下屬?
你需要經(jīng)常做這些簡單的事情，只有這樣才能使你對他人的出色工作表現(xiàn)給予適時的認(rèn)可。
但現(xiàn)實中，往往很多領(lǐng)導(dǎo)者會出于個人的原因，或者企業(yè)的原因，而無法按照上述這種方法來進(jìn)行。所以，并不是不能做，而是不去做。
個人的原因方面，因為我們當(dāng)中的很多人在當(dāng)面表揚別人的時候往往會感覺到尷尬，可能會覺得有些不好意思，或者是想當(dāng)然地以為這些都是別人的義務(wù)，并沒有必要去加以贊許或表揚。
而關(guān)于企業(yè)的原因，可能會是出于企業(yè)文化因素的考慮，會讓領(lǐng)導(dǎo)者們在表揚別人的時候望而生畏，或者一些技術(shù)讓領(lǐng)導(dǎo)者無法對其他人的工作給予認(rèn)可。例如，科技已經(jīng)發(fā)展到了可以改變我們工作方式的程度。而郵件和文本已經(jīng)取代了人與人之間的直接交流，這使得我們難以發(fā)現(xiàn)別人出色的表現(xiàn)，一旦看不到，就更不可能去表揚了。
管理者可以嘗試采用下列6種方法，使表揚他人成為自己的一種日常生活習(xí)慣，并有效地激勵下屬。
1.積極發(fā)現(xiàn)他人出色的地方，并就此大加贊賞。
2.善于也樂于認(rèn)可別人，并讓自己的表揚被別人看到，因為這是一件非常簡單的事情。
3.和其他管理者進(jìn)行經(jīng)驗交談，就表揚優(yōu)秀員工的方式進(jìn)行探討。雖然這件事看起來可能會很艱難，但是會讓人受益匪淺。
4.對于下屬出類拔萃的表現(xiàn)，可以采用寫便條的方式表達(dá)自己的感謝之情，這一點電子郵件是不能取代的。
5.鼓勵團(tuán)隊成員彼此之間互相表達(dá)謝意，同時向你匯報其他同事的出色表現(xiàn)，并由你上報給領(lǐng)導(dǎo)。
6.致力于構(gòu)建成一種表揚文化，讓對他人的表揚成為日常工作的一種習(xí)慣。
其實，最重要的還是在于管理者對員工，以及員工之間的高頻率、及時地對出色表現(xiàn)的表揚。雖然這件事沒有必要被寫入公司的規(guī)章中，但大家可以通過潛移默化的方法將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化的一部分。
而表揚必須要發(fā)自內(nèi)心，這一點也很重要。一般來說，虛情假意很容易就能被人所識破。那么，在表揚的時候不能無緣無故就這么做，只有在對方工作表現(xiàn)確實優(yōu)秀的時候才可以做出。
除了認(rèn)可，運用其他調(diào)動對方積極性的因素
通常，我們會因為工作而感到心潮澎湃，精神振奮，或者全身上下充滿著活力嗎？原因只能是，在工作或者進(jìn)行項目的時候，對于工作的各個方面，包括工作的進(jìn)行方式都了如指掌，不會因為工作中那些缺乏安全感或者心存嫉妒的上司從中阻礙而郁郁不得志。一旦聊到這個話題的時候，就會不由自主地興奮異常，因為自己能夠回憶起那些在工作中干勁十足的情形以及當(dāng)時的狀態(tài)，這就是一種很讓人欣慰的感覺。
作為一名管理者，通常，你是否會有意識地去為自己的下屬創(chuàng)造使其干勁十足的條件呢?
從經(jīng)驗上講，正是因為在通常情況下，管理者每天都會很忙，所以他們很容易就會將創(chuàng)造條件這件事丟到一旁。
現(xiàn)在，大家可以這么做：
回顧一下，在工作中自己表現(xiàn)得干勁十足的時候。
明確自已的動力來源。
在一張紙上整理出所有的原因。
為給下屬創(chuàng)造上面總結(jié)出來的條件制訂計劃。
沃頓商學(xué)院一位教授總結(jié)過去20年里的經(jīng)驗，在管理發(fā)展論壇上為管理者提出了這樣的要求，并讓對方根據(jù)工作中遇到的具體情況，總結(jié)出調(diào)動員工積極性的因素。通過比對，看看所采取的調(diào)動下屬積極性的機制是否相差不大。
自主權(quán)：讓那些對項目真正感興趣的員工們掌握對于整個項目或項目的某個方面的自主決定權(quán)。
責(zé)任感：讓員工參與到制定目標(biāo)的過程中來，通過引導(dǎo)使其對自己所完成部分負(fù)責(zé)。
認(rèn)同感：在員工取得一定成績的時候，可以加以表揚認(rèn)可。
發(fā)展機會：提供讓他們的專業(yè)技能得以發(fā)揮的機會和條件，使其能最大限度地發(fā)揮自己的知識、能力。
然后，再歸納出一些對員工積極性產(chǎn)生消極影響的因素。通常情況下，這些因素會讓人惱怒而使得原本士氣高漲的工作環(huán)境變成一個死氣沉沉的環(huán)境。這些因素包括：
?相比對員工的辛勤努力沒有做出積極認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)者，那些總是坐享其成，甚至搶下屬功勞的領(lǐng)導(dǎo)者，后者更加讓人厭惡。
?缺乏相互之間的合作，團(tuán)隊就像一盤散沙。
?領(lǐng)導(dǎo)者總是用降職、解雇來威脅員工。
?相比于其他公司或其他行業(yè)的員工，薪水毫無競爭力。
兼顧“激勵因素”和“滿足因素”
激勵因素和滿足因素同等重要，并沒有高下之差。前者能夠充分調(diào)動員工的積極性，但一旦員工覺得在某種角度上，某個滿足因素出現(xiàn)惡化或偏差時，他們就會變得不再那么積極，甚至?xí)a(chǎn)生失落感。譬如說，在員工干勁十足的時候，發(fā)現(xiàn)自己的工資在行業(yè)內(nèi)并不高，或者在這份工作中沒有發(fā)現(xiàn)安全感，這時候失落感就會乘虛而入，也就是說那些激勵因素并沒有發(fā)生作用。
我們可以換個角度來討論這個問題。滿意因素并不能直接帶來員工的積極參與，但能讓員工保持在某個平均水平上。因此，無論管理者在滿意因素方面下多大的工夫，員工還是不會更加積極地參與進(jìn)來。在此基礎(chǔ)上，加入激勵因素才能讓其上升到積極層面。
對管理者來說，應(yīng)該不斷地在激勵因素和滿足因素兩方面多加注意，這樣你才能讓員工的積極性得以提升，從而達(dá)到我們最初的目的。
我們可以重新再審視一遍根據(jù)管理者的反饋總結(jié)出來的列表。不難看出，在描述自己干勁十足的工作經(jīng)歷時，完全印證了弗雷德里克·赫茨伯格所歸納的5大激勵因素。而同時，當(dāng)談到最讓自己惱怒的要素時，在管理者的列表中出現(xiàn)了2個滿足因素——金錢和上司的管理方式。