1959年，沃特·希普萊，大通曼哈頓銀行的董事長兼CEO，經(jīng)歷了一件令人沮喪的事，他工作的銀行被化學(xué)銀行（Chemical）以一種盛氣凌人的姿態(tài)接管了，就像他后來說的那樣，“我覺得在公司中沒有任何作用了，我花了5到10年的時(shí)間才重新感到我是新組織的主人?！彼较吕?，希普萊曾發(fā)誓絕不會(huì)這樣對(duì)待別人，更不要說想象他會(huì)在后來的3次并購（得克薩斯商業(yè)銀行、漢諾威制造商銀行及大通曼哈頓銀行）中扮演主要角色。在這3次并購中，每次他都要確?！皼]有任何一方感到一無是處或低人一等”。雖然，他也知道在這一問題上并不是每個(gè)人都像他那么敏感，但他卻從沒有動(dòng)搖過他的信念，那就是有效的并購絕不可能靠強(qiáng)力實(shí)現(xiàn)。
今天在職的CEO中，在資產(chǎn)重組方面，沒有一個(gè)人能超過身高6.8英尺的希普萊。他創(chuàng)造了美國最大的銀行，資產(chǎn)達(dá)到3400億美元，資本的市場總值為450億美元，它每年的技術(shù)預(yù)算達(dá)18億美元，占美國全部銀行技術(shù)支出的大約10％。除了擴(kuò)大規(guī)模以外，這些并購的另一個(gè)好處是大大節(jié)約了營業(yè)成本。大通曼哈頓化學(xué)銀行的合并帶來的節(jié)約不僅反映在合并會(huì)計(jì)報(bào)表上，而且兩家銀行每家的成本都降低了大約17億美元，這主要是由于減少了12 000個(gè)工作崗位。在下文中，和善的希普萊將說明他是如何成功地進(jìn)行這些并購?fù)瑫r(shí)又堅(jiān)持他在38年前就形成的信念的。
如果并購效果不好的話，毫無疑問，有很多原因。但我想說其中之一是進(jìn)行交接的方式。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是一個(gè)CEO想操縱全過程，而且他關(guān)于并購的指導(dǎo)思想是“我們要按我們的方式行事——我們的會(huì)計(jì)制度、我們的財(cái)務(wù)報(bào)告、我們的管理結(jié)構(gòu)等等”。
有其它會(huì)使結(jié)果好一些的處理方法，對(duì)于大的服務(wù)公司，這些方法對(duì)于他們實(shí)現(xiàn)想要通過并購達(dá)到的目標(biāo)很重要。這些方法不是理論上的，它們是從美國歷史上最大的兩次銀行合并的難得的經(jīng)歷中總結(jié)出來的，一次是1991年漢諾威制造商銀行與化學(xué)銀行的合并，另一次是1996年化學(xué)銀行與大通曼哈頓銀行的合并。這些合并不容置疑地表明平等的伙伴關(guān)系會(huì)為員工和股東帶來最好的結(jié)果。為什么呢？因?yàn)榛锇殛P(guān)系能夠利用合理化、系統(tǒng)化、整體化和穩(wěn)固性的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)保持每個(gè)合并企業(yè)員工的忠誠和效率。
我們把這叫做“全方位”合并方式，因?yàn)樗哪繕?biāo)是得到合并的全部經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)尊重，而不是一味屈從于合并伙伴的歷史和個(gè)性。采用這種方法，既有實(shí)用的也有道義上的原因。大公司的文化根深蒂固，而且已成為所提供服務(wù)的重要組成部分。并購過程中兩敗俱傷的沖突對(duì)文化的損害、員工對(duì)并購者的憤恨以及潛在績效的喪失，既導(dǎo)致顧客跟著遭殃，也會(huì)損害公司的價(jià)值。合并雙方都要經(jīng)常提醒自己，“這是我們的合并，而不是我們的顧客的”。站在顧客的角度看，并購的進(jìn)行應(yīng)悄無聲息，所提供的服務(wù)應(yīng)保持連貫。同時(shí)，一些功能和機(jī)制要融合在一起，在合并雙方的基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的文化，選擇各自最優(yōu)秀的特點(diǎn)——這些都應(yīng)在幕后進(jìn)行。
全方位合并關(guān)鍵的一點(diǎn)是要有一個(gè)容易解釋、有說服力、簡明扼要、不容拒絕的理性基礎(chǔ)，當(dāng)涉及到政府管理部門和股東時(shí)，這一點(diǎn)很重要，然而，為使職工能夠支持、贊同，并在各個(gè)層次上完成這次合并——盡管這有可能給他們的職業(yè)生涯帶來動(dòng)蕩和中斷，這一點(diǎn)更是絕對(duì)關(guān)鍵的。為大通曼哈頓所進(jìn)行的并購找一個(gè)合理的理由并不難。由于以前的法律制度，今天美國的銀行業(yè)是經(jīng)營分散的行業(yè)，急需重組，建立更有效，規(guī)模更大的經(jīng)營單位。
在1991年與漢諾威制造商銀行合并前，很明顯，化學(xué)銀行不具備擴(kuò)大它的經(jīng)營范圍和規(guī)模的實(shí)力，1995年的情形也一樣，到1997年，這一點(diǎn)就更清楚了。大通曼哈頓和化學(xué)銀行都需要各個(gè)領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)地位，以獲得一定規(guī)模的業(yè)務(wù)和客戶量。單個(gè)來說，它們每一個(gè)涉及的領(lǐng)域都太多了，以至于無法處于領(lǐng)導(dǎo)地位，甚至在作了縮小規(guī)模、集中于優(yōu)勢領(lǐng)域的努力后，也沒有任何一個(gè)獲得足以立足的財(cái)力，而且他們還需要更多的資金，以便在今后的行業(yè)并購中有所作為。
這些合并背后還有一個(gè)因素——現(xiàn)代信息系統(tǒng)技術(shù)提供的機(jī)會(huì)。大通曼哈頓的信息總長，丹尼斯·奧萊瑞（Dennis Leary）曾說過，技術(shù)是“業(yè)務(wù)發(fā)展的基因密碼”，就是說，很好地應(yīng)用技術(shù)是競爭成功的關(guān)鍵。但是，技術(shù)用在大公司中，能取得最大效果。在銀行業(yè)，這意味著為取得競爭優(yōu)勢，業(yè)務(wù)量和客戶規(guī)模比以往任何時(shí)候都重要了。很難相信，還有其它任何行業(yè)像銀行業(yè)一樣對(duì)技術(shù)的感受這么強(qiáng)烈。在大通曼哈頓，有很多機(jī)會(huì)可以使用更有效的方法和分銷網(wǎng)絡(luò)推銷更多的產(chǎn)品，也有很多機(jī)會(huì)提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，一旦這些變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)——例如，當(dāng)大通曼哈頓每天的現(xiàn)金流量達(dá)到30億美元時(shí)，當(dāng)全球一年的財(cái)團(tuán)貸款在5千億美元以下時(shí)，當(dāng)全部外匯占全球交易額的10％時(shí)——員工們會(huì)更容易接受由于并購造成的裁員所帶來的痛苦。那些留下來的人會(huì)全身心地投入到創(chuàng)建一個(gè)更強(qiáng)有力的企業(yè)中去。
相反，獨(dú)裁主義、“我的方式”等并購方法會(huì)使被并購企業(yè)的員工失去動(dòng)力和潛力，喪失自信，給他們留下一個(gè)很不好的回憶。這樣的戰(zhàn)略不僅是很糟糕的，而且這樣做也是沒有必要的?；瘜W(xué)銀行、漢諾威制造商銀行的合并以及化學(xué)銀行、大通曼哈頓銀行的合并，無論是規(guī)模上還是復(fù)雜程度上，都是前所未有的，對(duì)這兩次合并的順利、紀(jì)律和卓越的操作過程以及管理人員都可以發(fā)表他們觀點(diǎn)的這種做法，各種媒體有過很多評(píng)論。
普遍認(rèn)為，大通曼哈頓在這一領(lǐng)域有核心能力，然而事實(shí)上，漢諾威制造商和化學(xué)銀行在合并后展示出的綜合價(jià)值在說服大通曼哈頓簽字上起了重要作用。在進(jìn)行到使合并雙方一體化這一實(shí)質(zhì)問題時(shí)，大通曼哈頓的員工意識(shí)到化學(xué)銀行在學(xué)習(xí)曲線上的位置已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前了，這意味著為實(shí)現(xiàn)合理化、增加收益，他們不能再拖延了。
坦率地說，1991年，漢諾威制造商與化學(xué)銀行的合并，效益并沒有很快就表現(xiàn)出來——正像一些急切的證券分析家看到的。部分原因是由于還沒有形成核心能力，尤其是在技術(shù)統(tǒng)一方面。我們所犯的一個(gè)錯(cuò)誤是決定詳細(xì)評(píng)價(jià)這兩個(gè)銀行的各個(gè)要素，然后選擇每個(gè)銀行的最好的子系統(tǒng)，做出選擇后，再把這些部分拼在一起。這是一項(xiàng)很費(fèi)時(shí)間的工作，并使問題更復(fù)雜。第二次時(shí)，管理人員先定出一些系統(tǒng)組合，雖然這些系統(tǒng)組合不一定是最好的要素的組合，但可以通過在速度、效率、成本上的收獲得到彌補(bǔ)。
第一次合并的另一個(gè)收獲是，干脆利落的決策是有益處的，決策不需要等到掌握和分析了全部信息之后，70％的信息足以支持我們繼續(xù)前進(jìn)。遲緩帶來猶豫，而猶豫是毀滅性的，特別是在完成一次并購的一體化的緊張環(huán)境中，猶豫不決也會(huì)產(chǎn)生沖突。你最好迅速做出決定，然后再改正錯(cuò)誤，而不要拖延太長時(shí)間。
因此在化學(xué)銀行和大通曼哈頓銀行的合并中，我們組成了人員精干的小組，設(shè)計(jì)一體化步驟，跟蹤進(jìn)程并匯報(bào)。他們的“并購觀察模型”（Merge Overview Model，簡稱MOM）很詳細(xì)，有各項(xiàng)工作以及階段性重點(diǎn)工作的時(shí)間表，還有對(duì)各管理部門互相聯(lián)系、協(xié)同工作的安排，以及檢查程序、檢查不同小組的領(lǐng)域是否有沖突。MOM至少包括了56個(gè)不同的一體化方案，3308個(gè)階段性重點(diǎn)工作（72％在并購后的第一年中完成了），13000項(xiàng)任務(wù)，3820次協(xié)同工作?？偣苍O(shè)計(jì)了500項(xiàng)“財(cái)務(wù)活動(dòng)”——每一項(xiàng)都是實(shí)現(xiàn)一體化的一個(gè)步驟，在規(guī)定的日期內(nèi)完成后，就能節(jié)約一定量的資金。
MOM是制定目標(biāo)、跟蹤檢查、確保合并的所有部分按期移交的有力工具。但它的作用也是有限的，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，如信用卡、資本市場、保管等等業(yè)務(wù)是各業(yè)務(wù)經(jīng)理的事。大通曼哈頓和化學(xué)銀行的不同部門的領(lǐng)導(dǎo)坐下來，交流討論戰(zhàn)略決策。并挑選最有才能的人來把決策付諸實(shí)施。大通曼哈頓現(xiàn)在之所以如此強(qiáng)大，一個(gè)重要的原因是它現(xiàn)在的員工是從各個(gè)被并購銀行最優(yōu)秀的職工中選出來的，這直接得益于“文化的綜合”，每個(gè)銀行的高層人員都懂得，對(duì)他們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：是否與“綜合價(jià)值觀”保持一致。
合并開闊了我們的眼界，使我們看到在互相競爭的企業(yè)里，文化和工作程序存在著多么大的差別。在具體操作的層次上，大通曼哈頓和化學(xué)銀行的方法和指導(dǎo)思想就有驚人的差別。例如，在提供貸款上，兩個(gè)銀行的程序看起來好像基本一樣，但在合并幾個(gè)月后，各自授權(quán)機(jī)制的一些細(xì)微差別就表現(xiàn)出來了，它們的工作方法根本就是不同的。
所以管理者要進(jìn)行更深入的調(diào)查，并且提出一些問題，如：“對(duì)于被授權(quán)發(fā)放貸款的人，誰決定他的工資晉升？這項(xiàng)工作是在這個(gè)部門內(nèi)完成的，還是需要中心辦公室的協(xié)作？誰開始作這個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)的？誰完成的?”另外一點(diǎn)不同是，在大通曼哈頓，貸款部人員有權(quán)決定一項(xiàng)貸款的利息是否合適，然而在化學(xué)銀行，他們只有權(quán)批準(zhǔn)貸款，而對(duì)利息問題沒有決定權(quán)。要發(fā)現(xiàn)類似的不一致的工作方法，進(jìn)行協(xié)商，并在合并后的整個(gè)銀行中不斷加以解決。
每解決一個(gè)問題，聯(lián)合的鏈條就得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。這種強(qiáng)大起來了的感覺在組織中迅速傳播，能夠抑止并購?fù)ǔЫo員工的負(fù)面感覺——特別是那些幾年前還為化學(xué)銀行的強(qiáng)大而拼命工作的人，更重要的是，能減輕一些那些計(jì)劃辭退的職工的悲傷。
“全方位”的合并方法并不否認(rèn)，有些非常棘手的人事問題需要小心處理。并購會(huì)造成緊張、不適、挫折、焦慮等感覺，如果解雇的員工得不到公平對(duì)待和同情，如果他們的能力沒有得到應(yīng)有的承認(rèn)，這些情緒會(huì)更糟。因此，大通曼哈頓在現(xiàn)金補(bǔ)償、安置、免費(fèi)教育等方面付出了很大代價(jià)，以做得比最高標(biāo)準(zhǔn)還要好。
在對(duì)留任人員的情感需要方面，大通曼哈頓也作了相當(dāng)大的努力：首先，保證在中層管理人員中，對(duì)合并的理由都能有深刻的理解；其次，根據(jù)員工的愛好設(shè)計(jì)溝通活動(dòng)。開始，管理者認(rèn)為關(guān)于合并，最好的交流媒體是錄像或書面溝通。然而，調(diào)査表明，人們更喜歡在小組中與他們的主管進(jìn)行面對(duì)面的交流，所以就不用錄像方式了。
總之，這些是在大通曼哈頓的并購過程中，在一體化方面的一些特點(diǎn)。我們知道，并不是所有有并購想法的銀行都同意這些觀點(diǎn)，然而，在兩次有歷史意義的合并中，這些方法都得到了實(shí)踐的有力支持，證明是很多可能的選擇中最好的，能迅速帶來經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保持了團(tuán)隊(duì)精神，以提供最好的產(chǎn)品，使顧客滿意。