在過去的幾年中，有關管理的理論已經(jīng)有了諸多闡述：X理論、Y理論、領導方格模式、目標管理，等等。甚至還出現(xiàn)了一本告訴經(jīng)理們如何在短短的一分鐘內奇跡般地學會高超管理技巧的書，就如有一位圣人蒞臨我們的工作場所，只需用手往我們的額頭一指每位員工就茅塞頓開一樣。此外，諸如告訴我們應該怎樣穿著打扮、怎樣整理我們的辦公用具、甚至午餐應該點什么樣的菜一樣，其他讀物更是形形色色、不勝枚舉。坦率地說，我個人認為這些理論要么過于深奧，要么流于言表，它們中的絕大部分都只是一種對時間的浪費。
事實上，在實踐中存在三種管理類型。一些人能夠準確地預見到即將發(fā)生的變化并加速這一變化的進程。另一些人在變化已經(jīng)到來時有所察覺，從而可以在還不太遲的時候作出相應的調整。還有一些人從來沒有察覺到發(fā)生的變化，因而他們也壓根不會調整自己。其中，最后的這種類型總是被時代的大潮挾裹而去，或者被日新月異的變化所傾覆，并且，它通?？偸巧婕傲四澄话谅裏o禮、剛愎自用的領導者，后者我行我素，多年來沿用一套一成不變的陳規(guī)舊習，并最終隨同這套陳規(guī)舊習被送進了歷史的垃圾堆。永別了，不能靈活應變的管理模型!
一個人的管理風格是那些你所知道并推崇的其他人的管理風格的精粹的融合，在這個基礎上，你最終能形成自己的獨特風格。所謂的管理并不是管理人，而是管理事。你需要的是領導人們。毫無疑問，這是非常正確的。
我從來沒有有意識地想去管理任何人，我只是想方設法地領導他們。
領導能力是一種很難定義的東西。當你被這種能力所包圍或者是你親眼目睹它時，你就會有深切的體會。作為一個領導者的重要內涵存在于你自己的大腦中在想些什么——你對自己該做些什么，而不是你對他人該做些什么。
領導能力的一部分就是不斷冒險，對你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演學徒的角色。假如你能夠給我舉出一個從來不想當學徒的人的例子，我也必定能夠毫不猶豫地告訴你這個人永遠都不會有所作為。如果你想玩高爾夫球，你不得不以學徒的身份來學習如何打球；如果你想進入一個新的團體，你同樣不得不以學徒的身份來學習這個團體的規(guī)章制度。那些對自己缺乏信心的人很少有去做學徒的勇氣；他們害怕自己會遭到失敗。但是，也有一些人滿懷信心、毫無顧忌地去嘗試、去創(chuàng)新，并不斷地取得進步。
在實業(yè)界，那些缺乏信心的人的身邊通常充斥了一批慣會溜須拍馬、阿諛奉承的小人，因為只有這樣才能滿足他們的自負心理。如果我的管理風格是到處支使他人，你可以以你的生命打賭這種作風會在組織上下到處盛行。在管理優(yōu)良的企業(yè)，那些才干卓著、能力一流的人會發(fā)現(xiàn)他們的學徒期短暫得令人驚訝。只要你具備相當?shù)臈l件和能力，你就可以在管理層級上迅速地攀升，因為在權力金字塔的頂峰總會有你施展才華的空間。
領導能力是那種把良好的意圖轉變?yōu)榉e極的行動的品質，它能夠將一群散漫的員工組織成一個強大的團隊。無論是在商業(yè)活動中還是在政壇風云中，我早就已經(jīng)認識到人們熱愛一個高超的領導者。他們喜歡有魄力的舉動。
你的領導必須建立在以身作則的基礎上。你并不高高凌駕于你的職員之上作威作福、發(fā)號施令，但是，這也并不意味著你用虛假的表揚和贊譽來為他們打氣。
你可以做某些工作來建立一個組織，這樣的話，領導能力就可以在各個管理層級上發(fā)揮作用。
把你的注意力集中在組織目標上，而不是在組織規(guī)模上。你不能用規(guī)模來衡量一個地方，除非它是一個露天足球場。
想要找到一家規(guī)模龐大而運轉高效的企業(yè)是非常困難的。我完全知道規(guī)模經(jīng)濟以及與規(guī)模隨之而來的諸多優(yōu)勢。但是，如果你到企業(yè)內部深入地考察一下，你就會輕而易舉地發(fā)現(xiàn)在大規(guī)模組織內商業(yè)活動是如何地低效。在絕大多數(shù)企業(yè)的官僚機構的內部，無所事事的閑散冗員要比正經(jīng)工作的人還要多。盡管大型企業(yè)在建立巨大的裝配線上獨具優(yōu)勢，但是，它們在調整這些同樣的裝配線并使之適應變化的條件時卻困難重重。由于和外面真實的世界互相隔離，絕大多數(shù)管理者甚至注意不到正在發(fā)生的天翻地覆的巨變，更不用說一些細微的前沿變化了。在我們的一些主要企業(yè)的高層人士中，真正具備遠見和深刻洞察力的人非常少?！懊绹司哂幸环N開拓精神，一種我們不得不將其擊敗的創(chuàng)新精神。”一位日本的官員在一九三九年這樣說，他是在當時認識到了美國式資本主義的真正力量而有此感慨的。然而，時光并沒有流逝多久，在美國的實業(yè)界普遍的惰性就取代了創(chuàng)新精神。一旦國外的企業(yè)在我們的國土上縱橫馳騁，某些令人感到心痛的東西就清楚明白地揭示在我們面前。
汽車工業(yè)就是被官僚的惰性搞垮的一個典型產(chǎn)業(yè)。當美國的汽車制造商還局限于細枝末節(jié)的改進調整、安于小成、不思進取時，日本和德國的同行卻在埋頭苦干、臥薪嘗膽、集中精力研制更先進的汽車，終至后來居上。當發(fā)現(xiàn)大勢已去、優(yōu)勢盡失時，底特律的汽車制造商只能急急如喪家之犬，跑到華盛頓請求救援和保護。規(guī)模龐大給它們帶來的所有后果就是應變遲緩、軟弱無力。
我們的目標就是讓盡可能少的人管理盡可能多的資產(chǎn)，相較于規(guī)模來說，贏利是衡量商業(yè)靈敏度的更好的指標。
在領導過程中應忘記年齡界限，這意味著給予年輕人更多的機會。我對年輕人有著特別的偏好，但我同時也認為所謂的年輕是一種精神狀態(tài)。我所感興趣的只是一個人是否能勝任他的工作。
年輕人有時候的確是有一點輕率鹵莽，但是，他們通常很有創(chuàng)意，能夠提供一些絕妙的主意，這很好地彌補了他們前面的不足。在挑選員工時看重的應是他們的智力、態(tài)度與抱負。根據(jù)多年的經(jīng)驗，我確信一個人可能在30歲時就暮氣沉沉、心如死灰，也可以在70歲時仍然精力充沛、生龍活虎——這都完全取決于你自己。
在組織中不要拘泥于刻板的規(guī)章制度，應盡力創(chuàng)造一種平易隨和的組織氣氛。協(xié)商談判是進行商業(yè)交易的自然方式。盡管書面文字是保存記錄和記載細節(jié)問題的最佳載體，但談話有助于思想的交鋒，并能產(chǎn)生新的觀點。溝通對于一個組織來說至關重要——我所說的并不是那種正式的會議，而是高層決策人員之間經(jīng)常的談話。不管你們置身何地，談話都應該隨時隨地發(fā)生。
在存在良好溝通的條件下，就不會出現(xiàn)面對意外時的措手不及。我討厭這種情況，因為它令我感覺自己沒有掌控全局。
作為企業(yè)的員工，你必須摒除那種和CEO持有不同意見的恐懼。企業(yè)上上下下的所有員工必須使用同一策略。如果你不贊成某個觀點，要么是大聲地說出來，要么是永遠地保持安靜。
避免失誤的方法有千種萬種，但是，回避災難的最佳途徑是保持順暢的信息溝通。你并不需要身體力行地作出所有決定。但是，你必須保證廣開言路，集思廣益。如果你的下屬足夠聰明，他們必定會隨時與你保持聯(lián)系，而如果你獲得信息情報的話，你也就是參與決策的一份子。在這個基礎上，你可以很容易地作為下屬的堅強后盾，并且，它可以有助于消滅事后批評。
你必須遵守游戲規(guī)則。每年我都要對大約20所大學的學生進行講演。我對他們的創(chuàng)新意識很感興趣，他們則對我?guī)Ыo他們的豐富經(jīng)歷感興趣。在演講中，我所強調的一個最重要的觀點就是他們無須為了在商業(yè)中取得成功而采取欺詐手段，甚至也無須放棄他們的原則。我告訴他們追求一門職業(yè)和打高爾夫球或網(wǎng)球并沒有本質的不同。如果要靠違犯規(guī)則來取勝的話，那未免就勝之不武、毫無意義。他們完全可以在堅持他們所認定的所有原則的基礎上來獲得競爭的勝利。盡管這個道理聽起來很簡單，但是，學生們的確是對這個建議非常欣賞。或許這是因為沒有其他商人告訴過他們無須欺詐也可以取勝。
在石油行業(yè)里，可謂充斥了不遵守規(guī)則的誘惑和機會，但是我始終認為這是一種短視。我們立足于長遠的持續(xù)發(fā)展，如果我們因一時把持不定走了捷徑，那就會毀壞企業(yè)歷盡辛苦建立起來的良好聲譽。在企業(yè)的內部事務中，同樣應當遵守游戲規(guī)則。
我們一直致力尋找的是能夠完美地完成某項工作的人。當我們找到他們時，他們毫無疑問會得到那份工作。我們不應把所有職責都攬到自己身上或者是給自己太多的工作負荷，從而使得下屬沒有緊張的壓力感。
當某個人輕叩他的手指或通過其他一些小動作展示出他的個性品質時，不論這種個性品質是好的還是壞的，都不要忘記它。當我回望那些為我工作的員工時，我驚訝地發(fā)現(xiàn)我對他們的第一印象和最初評價與最終評價是如此相近。一個優(yōu)秀的管理人員應當服從自己的直覺。
當然，在雇傭員工時我們會有失誤，在某些時候我們不得不解雇某些人。不過，在出現(xiàn)這種失誤時我會盡可能地多觀察一段時間，以便確定是否別無選擇。至于剩下的工作，不論你信還是不信，要容易多了。當人們無所事事或消極怠工時，周圍的工作伙伴是最為清楚的，此時最佳的選擇就是開除他們。
如果碰到以下三種情況，解雇某員工是非常明智的，在工作時飲酒、偷盜、在各個辦公室問串并建立非正常關系，所有這些都對組織的發(fā)展極其有害，更不用說與之相關的惡劣的工作習慣了。
一些人在一個快速運轉的組織體系中往往會感到煩躁不安。他們希望有更多的時間來思考或拖沓延遲。這種風格是行不通的。你不得不思維敏捷、反應迅速，從而避免手里的工作堆積如山。如果你在這里不快樂，那就趕緊離開。我無法想像終身都在一個我并不喜歡的工作崗位上煎熬。它日復一日、年復一年帶給我和我的家人的厭倦和淚水是無法忍受的。如果要我將時間貢獻給一個我并不喜歡的崗位，無論他們提供多么高薪的待遇，我也寧愿回去干自己喜歡的行業(yè)。
對一個運轉高效的企業(yè)來說，健康的員工體質是一個基本的組成部分，因為它不僅具備經(jīng)濟效益，同時也極具精神和心理效益。在以后的日子里，對健康體質的強調將日益增加。對任何關心員工的健康并希望繼續(xù)保持競爭力的企業(yè)來說，健身中心都是一項重要的財富。
“一小群健康人士的組合”幾乎可以做任何事情。正如我們的一個員工所說的，“我們就像（第二次世界大戰(zhàn)期間法國反德國法西斯的）抵抗運動的戰(zhàn)士們一般堅強”。
要確保讓盡可能多的員工在企業(yè)內部擁有員工股份。當我考察美國的實業(yè)界時，非常明顯，一個基本的問題就是企業(yè)所有權和控制權的相互分離。如果企業(yè)的管理人員和員工持有企業(yè)的股份，他們就會傾向于從股東的角度來思考問題和采取行動。而美國非常典型的現(xiàn)象是一家大企業(yè)的執(zhí)行總裁僅擁有很少的一點股份，但他卻對高達幾百億美元的企業(yè)資產(chǎn)有著絕對控制權。結果自然而然，負責管理的經(jīng)理的目標完全類似于一個官僚的目標。管理的重心是強調更龐大的財政預算和不斷地擴張企業(yè)規(guī)模，而不是為作為所有者的股東們的利益服務。
并不是任何人都能夠或應該成為實業(yè)家，絕大多數(shù)人都只能是為另外一個人或企業(yè)努力工作。對絕大多數(shù)人來說，工作保障是他們非常關注的一個問題，而為一家企業(yè)工作或許比為政府工作能夠在這一點上提供更多的安全性。
這種導致如此多的人從事商業(yè)活動的對工作保障的需求同時也孕育和發(fā)展了一種企業(yè)文化，這種企業(yè)文化使得我們的組織更像是一個政府機構，而不是商業(yè)組織。企業(yè)的官僚們最終意識到他們不得不變得更具競爭力，而這就意味著要大量裁減幾個管理層。對所有的員工來說，這無疑是一個好消息，因為他們將第一次看到所謂的堅決果斷是怎么一回事。
另外的壓力來自于企業(yè)家運動（或“創(chuàng)業(yè)運動”）。發(fā)展勢頭咄咄逼人的年輕人對他們有可能在其問迷失的大型組織堅決持反對態(tài)度。
企業(yè)從來就不是創(chuàng)立起來滿足員工或管理的所有需求的——它們創(chuàng)立的目標就是為了贏利。這是它們的首要目標，同時這也應該是管理的目標。優(yōu)秀的管理人員都懂得為股東們贏取利潤，并在這個過程中同時為員工和消費者服務。
最后，享受我們的工作并以之為樂。我們的工作或許是很艱辛繁重，但是，沒有人為之頭疼沮喪。我們在工作中得到很大的樂趣。如果我們能夠振作起來，那么所有的人都能夠振作起來。我們前進的速度很快，這通常意味著發(fā)展中的優(yōu)勢。
當你往里面移動并切斷對方的退路時，這就和手球式墻球運動一樣。你的對手認為你將要讓球入墻，因而他覺得自己還有一秒鐘的時間調整策略?；蛟S你此時還沒有完全準備好，或許你的腳所在的位置并不是最佳位置；你或許并不是處于在頭頂上擊球的最佳時機，但是，你準確無誤地擊進了球這一事實卻足以毀滅你的對手的如意算盤。在商業(yè)活動中，這一道理同樣適用。
許多企業(yè)常常是制訂2年、5年或10年的發(fā)展規(guī)劃。而實際上，每隔兩年企業(yè)的面貌就會有大的變化。一旦計劃確定下來，我們并不指派專人成立委員會，而是把更多的時間和精力用于研究和討論上；我們不應注重精美的幻燈片演示。我們應該決定我們想要做什么，然后就全力以赴地去完成它。
人們有時候把商業(yè)活動看得過于嚴肅。商業(yè)活動并不等同于生活本身：在生活中充滿了悲劇因素，而商業(yè)活動則不是，在商業(yè)活動中并不存在你無法避免的災難——只要你察覺到它們的到來并相應地采取調整溺策。如果你掌握市場的奧秘，那么你在一個蕭條的市場里完全可以取得跟在一個繁榮的市場里同樣的業(yè)績。商業(yè)活動就像手球式墻球運動一樣，是富有趣味的。