目標(biāo)和計(jì)劃在我們的社會(huì)中已成為一般概念。目標(biāo)是組織期望其未來(lái)能達(dá)到的一種狀態(tài)。目標(biāo)之所以重要是因?yàn)榻M織的存在具有一定目的，而目標(biāo)正是為了界定和說(shuō)明這種目的。計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖，具體明確了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的資源組合、時(shí)間進(jìn)度、任務(wù)和其他舉措。目標(biāo)明確未來(lái)要達(dá)到的狀態(tài)；而計(jì)劃則明確現(xiàn)在的手段。計(jì)劃一詞通常體現(xiàn)雙層含義；一方面體現(xiàn)為計(jì)劃決定組織的目標(biāo)，另一方面，計(jì)劃又規(guī)定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。德國(guó)大眾的CEO費(fèi)迪南德?皮爾奇（Ferdinand Piech）為大眾設(shè)定的目標(biāo)為趕超日本豐田汽車公司，成為世界第三大汽車制造商，全面提高其品牌的認(rèn)知度。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他希望完成以下工作：并購(gòu)瑞典卡車制造商斯卡尼亞（Scania），此舉將把重型卡車整合到自己的生產(chǎn)線上；并購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯，使大眾生產(chǎn)豪華型汽車；設(shè)計(jì)8缸大眾汽車，直接和梅塞德斯–奔馳競(jìng)爭(zhēng)。為把“通達(dá)全球的英國(guó)航空公司轉(zhuǎn)變成為一個(gè)世界性航空公司”，其CEO鮑勃?艾林（Bob Ayling）采取了4種手段：制定一個(gè)吸引全球的市場(chǎng)計(jì)劃；幫助員工了解全球遠(yuǎn)景；避免犯其他單位所犯的錯(cuò)誤；選擇最好的伙伴建立海外合資企業(yè)。
下圖顯示了組織目標(biāo)和計(jì)劃的層次。計(jì)劃過(guò)程從制定組織的正式使命開(kāi)始。使命對(duì)于組織，特別是外部公眾來(lái)說(shuō)，能表達(dá)組織的基本目標(biāo)。公司使命是制定戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃層次（公司）的基礎(chǔ)，進(jìn)而又形成戰(zhàn)術(shù)層次（地區(qū)）和運(yùn)營(yíng)層次（部門(mén)）的目標(biāo)和計(jì)劃，每個(gè)層次的計(jì)劃都對(duì)其他層次起支持作用。
面對(duì)當(dāng)今環(huán)境的復(fù)雜性，未來(lái)發(fā)展的不確定性，許多經(jīng)理人們暈頭轉(zhuǎn)向，他們因而只好把工作重心放在業(yè)務(wù)性工作和短期目標(biāo)結(jié)果上，而不是集中在長(zhǎng)期目標(biāo)和計(jì)劃上。然而，計(jì)劃通常會(huì)積極影響公司的績(jī)效。制定如上圖所示的各個(gè)層次明確的目標(biāo)和計(jì)劃也非常重要，因?yàn)樗烁纳曝?cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)績(jī)效外，還可傳輸外在和內(nèi)在信息。這些信息傳達(dá)給外部和內(nèi)部公眾，為組織發(fā)展提供良好的重要影響。
合法性。組織使命描述了組織的內(nèi)涵及其存在的理由。對(duì)投資者、客戶、供應(yīng)商這樣的外部公眾來(lái)說(shuō)象征著其合法性。使命幫助他們和地方公眾一起以一種贊同的眼光看待公司，并且接受其存在。強(qiáng)烈的使命感對(duì)雇員同樣有影響，能使他們效忠組織，因?yàn)樗麄冋J(rèn)同組織整體意圖、相信其存在的理由?！敦?cái)富》雜志曾對(duì)“美國(guó)100家員工最愿意工作的企業(yè)”進(jìn)行研究，結(jié)果表明，公司有一個(gè)深受員工信任并感覺(jué)個(gè)人與之息息相關(guān)的公司目標(biāo)任務(wù)，被員工以為是三個(gè)最主要的特征之一。如，在藥品生產(chǎn)公司，員工受激勵(lì)的是其“患者全面康復(fù)”的組織使命。
激勵(lì)和責(zé)任之源。目標(biāo)和計(jì)劃促進(jìn)員工對(duì)組織的認(rèn)同，幫助引導(dǎo)員工減少疑慮，明確所要完成的工作。缺乏清晰的目標(biāo)會(huì)損害員工的動(dòng)力和責(zé)任感。當(dāng)緬恩街松餅公司（Main Street Muffins）目標(biāo)搖擺不定，開(kāi)始向新的商業(yè)領(lǐng)域拓展時(shí)，全公司士氣異常低落，面包師凌晨3點(diǎn)打電話請(qǐng)假，或不打招呼就擅自離崗。在業(yè)主制定出新的公司理念前，公司業(yè)績(jī)一路下滑，幾乎瀕臨破產(chǎn)。新的理念告訴員工，松餅公司的主要目標(biāo)是“改善組織獲利性，以高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)食品行業(yè)”。在新的理念指導(dǎo)下，員工責(zé)任和動(dòng)力逐漸提高。在3個(gè)月內(nèi)公司重新盈利。目標(biāo)指明組織或其分支“為什么”存在，而計(jì)劃則明確“如何做”。計(jì)劃可以讓員工明白采取什么樣的行動(dòng)才能達(dá)到目標(biāo)。
行動(dòng)指南。目標(biāo)和計(jì)劃提供方向感。他們把注意力放在具體的任務(wù)上，引導(dǎo)員工致力于取得重要成果。如哈伏特技術(shù)服務(wù)公司（Hartford Technology Services）把目標(biāo)設(shè)定為建立客戶資料數(shù)據(jù)庫(kù)，調(diào)查客戶滿意度，以確保和10個(gè)新客戶達(dá)成服務(wù)協(xié)議。
理性決策。通過(guò)目標(biāo)設(shè)定和計(jì)劃制定，管理人員可以了解組織所期望達(dá)到的目標(biāo)。通過(guò)制定決策，管理者可使其所制定的內(nèi)部政策、任務(wù)、行為、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和費(fèi)用與希望的結(jié)果保持一致。整個(gè)組織的所有決策必須與計(jì)劃保持一致。
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)不僅界定組織期望的結(jié)果，同時(shí)也可用作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。如果組織希望增長(zhǎng)15%，而實(shí)際增長(zhǎng)了17%，管理者則超過(guò)了所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。愛(ài)德?沃拉德（Ed Woolard）將杜邦的目標(biāo)設(shè)定為在加強(qiáng)原有業(yè)務(wù)的同時(shí)，開(kāi)發(fā)高潛力型業(yè)務(wù)，以達(dá)到平均權(quán)益報(bào)酬率為16%的目標(biāo)。然而，前期快速增長(zhǎng)的電子業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)平平，權(quán)益報(bào)酬率僅為8.39%。杜邦沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
全面計(jì)劃制定過(guò)程可以幫助管理者避免只注意日常事務(wù)的工作習(xí)慣。當(dāng)組織脫離目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)，肯定會(huì)遇到麻煩。位于加利福尼亞州圣拉菲爾（San Rafael）的美國(guó)快遞的分支機(jī)構(gòu)艾麥克斯人壽保險(xiǎn)公司（Amex Life Assurance）曾發(fā)生類似情況，直到它的新總裁實(shí)施了強(qiáng)有力的計(jì)劃體系。下面這個(gè)例子可以說(shuō)明計(jì)劃對(duì)改善組織績(jī)效的作用。
薩拉?諾蘭（Sarah Nolan）知道，美國(guó)快遞的主席是一個(gè)號(hào)稱熱衷于質(zhì)量改善的人。但當(dāng)諾蘭接任艾麥克斯人壽保險(xiǎn)公司總裁時(shí)，她發(fā)現(xiàn)服務(wù)于客戶的文書(shū)工作線效率奇慢。完成簡(jiǎn)單的地址變更記錄需要2天；送出新保險(xiǎn)單需要至少10天。諾蘭的主要目標(biāo)是在關(guān)注客戶的同時(shí)，讓公司全體員工協(xié)同工作。她把5個(gè)不同專項(xiàng)的管理人員派到一個(gè)空置的辦公場(chǎng)所，告訴他們要構(gòu)思開(kāi)發(fā)一個(gè)全新的業(yè)務(wù)。在規(guī)劃新的運(yùn)營(yíng)體系任務(wù)中，諾蘭給了3條遵從原則：
1.客戶至上；
2.不許照搬現(xiàn)有任何模式；
3.做好在6個(gè)月內(nèi)親自處理各項(xiàng)申請(qǐng)的準(zhǔn)備。
當(dāng)計(jì)劃制定小組返回時(shí)，員工崗位由原來(lái)的10層精簡(jiǎn)為3層，每層直接服務(wù)于公眾。結(jié)果，雇員需求減少，1/3以上的人分流到其他部門(mén)。費(fèi)用也減少一半，利潤(rùn)增加6成。諾蘭利用計(jì)劃幫助管理者擺脫了日常事務(wù)的糾纏，把公司重新引向顧客滿意的戰(zhàn)略目標(biāo)上。