您的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)或管理哲學(xué)是什么？
我是一個(gè)堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì)工作方式信奉者。在經(jīng)營一家規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織時(shí)，你需要獲得很多的信息和各種不同的觀點(diǎn)。而用團(tuán)隊(duì)的方式來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)復(fù)雜的組織可能是一種最好的辦法，這一方面是因?yàn)檫@種領(lǐng)導(dǎo)方式有助于獲得更多的信息，另一方面是因?yàn)樗兄讷@得不同的觀點(diǎn)，此外，同樣重要的是，它對(duì)于在貫徹執(zhí)行過程當(dāng)中得到員工的接受和支持，也是非常必要的。我們公司的組織文化中最強(qiáng)烈的一個(gè)組成部分就是團(tuán)隊(duì)合作，并且我們發(fā)現(xiàn)，我們的團(tuán)隊(duì)越是多元化，它的效率就是越高。如果你能夠得到一些略微有些差異的觀點(diǎn)，那么很可能會(huì)產(chǎn)生一些創(chuàng)造性的火花。但是要想使這種火花最終能夠得到有效的利用，你還必須鼓勵(lì)大家進(jìn)行公開的討論和爭論。人們天生就不愿意開口談自己的想法，尤其是當(dāng)他們的意見與他人不同的時(shí)候。這對(duì)于有些高層經(jīng)營管理人員來說甚至是一種威脅：所以，你們的文化必須是允許而且是鼓勵(lì)大家進(jìn)行公開討論和爭論的。只有這樣，你才能得到最佳的結(jié)果。我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，然后通過團(tuán)隊(duì)來得到我想要的結(jié)果。
在一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為中心的環(huán)境中，你們?nèi)绾巫R(shí)別績效優(yōu)異者呢？
在這方面，我們已經(jīng)從人力資本開發(fā)的達(dá)爾文系統(tǒng)觀點(diǎn)——根據(jù)這種觀點(diǎn)，最好的人會(huì)自然而然地浮到最上層來，根本不需要你提供教導(dǎo)和規(guī)劃——轉(zhuǎn)變到對(duì)一種更為正規(guī)的人才辨別、評(píng)價(jià)以及開發(fā)過程的強(qiáng)調(diào)上來。不過，明星員工確實(shí)總是能自我證明的。比如，在我個(gè)人的職業(yè)生涯中，我就從來沒有花費(fèi)任何時(shí)間去擔(dān)心我在哪里能夠找到下一份工作；我只是盡自己最大的努力專注于把當(dāng)前的工作做好。讓別人將自己看成是一位高績效者的最好方式，就是讓業(yè)績說話——做好你的當(dāng)前工作，同時(shí)去做你能夠做的工作。如果你最終因此而被確定是一位明星員工，那實(shí)際上是一種很自然的事情。
輝瑞制藥公司有沒有為員工能力的開發(fā)提供一個(gè)制度框架？
我們有兩個(gè)管理人員開發(fā)計(jì)劃——“及時(shí)培訓(xùn)計(jì)劃”和“帶頭人計(jì)劃”，這兩個(gè)計(jì)劃都是為那些第一次成為主管人員的人設(shè)計(jì)的。我們?cè)谶@些培訓(xùn)計(jì)劃中指出，到目前為止，我們對(duì)他們的評(píng)價(jià)都是基于他們個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)，但是現(xiàn)在，由于他們要成為一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或者主管人員了，因此，我們要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的績效來對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)了。新的領(lǐng)導(dǎo)者需要培養(yǎng)一整套新的技能，而這正是我們要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)。接下來，我們有一個(gè)更為高級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃——“領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)化計(jì)劃”，最后，我們還在哈佛大學(xué)設(shè)立了一個(gè)更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃——“變革領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃”。
在今天要成為一位有效的CEO，您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)具備哪些技能？
談到這個(gè)問題，我的頭腦里立即反應(yīng)出來的是這樣一個(gè)情況，這就是，在過去的這幾年中我們才認(rèn)識(shí)到，許多原來我們認(rèn)為是不可能做到的事情現(xiàn)在有機(jī)會(huì)做了。舊的模式只是讓我們考慮如何把每件事做得更好、更快、成本更低。而在新的模式中，我們所考慮的卻是我們過去根本就不可能做的一些事情。我們?cè)絹碓蕉嗟貑栕约旱氖沁@樣一些問題“如果是這樣，那么……”以及“我們?yōu)槭裁床弧?，并且我們往往能夠得到答案。舉個(gè)例子來說，我有一臺(tái)帶有56k調(diào)制解調(diào)器的筆記本電腦，但是它的運(yùn)行速度總是不能超過每秒8000字節(jié)，即使是撥號(hào)到不同的服務(wù)器，它的運(yùn)行速度最快也只能達(dá)到28k。在這種令人沮喪的狀況之下，我叫來了公司的技術(shù)支持人員，問他：“如果我們給電話線增容，比如使用網(wǎng)線、光纖、ISDN、DSL以及衛(wèi)星或其他類型的什么東西，結(jié)果會(huì)是怎樣的呢？如果我們突破了這個(gè)極限，那結(jié)果又會(huì)是怎樣的呢？”這位技術(shù)專家回答說：“電視的傳輸速度是每秒450k，而衛(wèi)星的傳輸速度大概是每秒400萬字節(jié)?！边@時(shí)，我所需要的僅僅是將傳輸速度從8k提高到56k而它的潛能卻是每秒400萬字節(jié)。網(wǎng)絡(luò)傳輸速度從8k提高到56k就意味著我的電子郵件同步傳遞速度更快了；如果傳輸速度能夠達(dá)到每秒400萬字節(jié)，我就會(huì)接著說：“好啊，我能用這么快的傳輸速度做什么呢？”對(duì)這一問題的回答就可以導(dǎo)致我們發(fā)現(xiàn)一系列有趣的可能性，比如說改善我們對(duì)專業(yè)化銷售代表的培訓(xùn)。目前，我們采用的培訓(xùn)方式是讓員工脫離他們的工作崗位來接受培訓(xùn)，而這就意味著他們會(huì)失去一些同顧客接觸的時(shí)間。隨著這種傳輸速度很快的技術(shù)的應(yīng)用，我們或許就能向受訓(xùn)者提供互動(dòng)式的視頻培訓(xùn)節(jié)目以及關(guān)于公司業(yè)務(wù)的其他許多新技術(shù)，而用不著再讓他們趕過來進(jìn)行集中學(xué)習(xí)。而所有的這一切都要?dú)w功于我們提出了這樣一個(gè)正確的問題：“如果我們突破了這個(gè)極限，那么情況會(huì)是怎樣的？”
在混亂時(shí)期或者危機(jī)時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)時(shí)，您認(rèn)為什么是最重要的？
僅從我個(gè)人的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)來看，我認(rèn)為有兩件事是最為重要的。一件事情就是人們需要獲得信息。在危機(jī)時(shí)期，會(huì)有各種各樣的謠言和猜疑流傳和蔓延。這時(shí)人們最需要的就是最新的有效信息。另外一件事情就是，他們需要一個(gè)實(shí)實(shí)在在的領(lǐng)導(dǎo)者。舉個(gè)例子來說，在2001年的“9?11”恐怖襲擊期間，我從樓上下來，走到位于曼哈頓島的我們公司總部的大廳里，啟動(dòng)了公司的內(nèi)部公共廣播系統(tǒng)。我向大家解釋了我所理解的局勢，并且要求員工遠(yuǎn)離朝向聯(lián)合國大廈的辦公室窗口，因?yàn)閾?jù)說那所建筑也很可能會(huì)成為一個(gè)被襲擊的目標(biāo)。我要讓他們確信，在我們的心目中，他們的安全是最為重要的，同時(shí)我們會(huì)一直將最新的消息告知他們。僅僅是在9月11號(hào)的那一天，我就通過公司的公共廣播系統(tǒng)做了四次詳盡的長篇演說。在那種時(shí)候你會(huì)比其他任何時(shí)間都需要不斷地與自己的員工去進(jìn)行溝通。在接下來的相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，我每天都要發(fā)送很多電子郵件給公司員工，強(qiáng)化和增添一些我們所了解到的一些情況，同時(shí)告訴大家我們將如何處理所面臨的局面。與正常的工作日相比，我們?cè)谀嵌螘r(shí)間里每天使用電子郵件系統(tǒng)的次數(shù)要比平時(shí)多400%。在一片嘈雜和混亂的局勢當(dāng)中，人們真的是非常需要獲得信息，同時(shí)他們也真的是非常需要有一個(gè)可以看得到的、值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。而且，人們也會(huì)運(yùn)用他們自己的領(lǐng)導(dǎo)能力來做出反應(yīng)。在恐怖主義危機(jī)時(shí)期，雖然航空貨運(yùn)系統(tǒng)癱瘓了，但是我們輝瑞制藥公司卻沒有漏發(fā)一批藥品。因?yàn)槲覀兊膯T工找到了一條領(lǐng)導(dǎo)之路。
在今后幾年中，哪些問題將是你們所在的行業(yè)會(huì)遇到的，同時(shí)也是會(huì)對(duì)您的領(lǐng)導(dǎo)能力提出挑戰(zhàn)的問題？
一個(gè)主要的問題就是，我們還是在以從一個(gè)季度到另外一個(gè)季度，或者從一年到另一年這樣一種方式經(jīng)營著我們的企業(yè)，卻沒有拿出足夠多的時(shí)間來考慮，如何以從一代到另一代的方式來經(jīng)營我們的企業(yè)。我已經(jīng)越來越清楚地意識(shí)到，未來的下一代領(lǐng)導(dǎo)人——那些現(xiàn)在正在加入大公司的人——會(huì)有一系列與我們完全不同的期望。他們對(duì)于技術(shù)會(huì)感到非常得心應(yīng)手；他們對(duì)于以團(tuán)隊(duì)的方式來完成工作感到非常舒服。他們希望知道如何來分享信息，能夠運(yùn)用什么樣的技術(shù)，他們?cè)鯓硬拍軐?duì)組織做出貢獻(xiàn)以及怎樣才能非?？斓刈兊酶挥猩a(chǎn)率。他們希望真正感覺到自己的重要性。CEO們想要成功地吸引下一代領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入他們的公司，就必須接受和采納一些非傳統(tǒng)性的做法。
創(chuàng)新對(duì)于你們公司的競爭優(yōu)勢有多大程度的影響？
創(chuàng)新被我們認(rèn)為是確定公司競爭優(yōu)勢的八大關(guān)鍵價(jià)值觀之一，或者說是我們領(lǐng)導(dǎo)市場的能力所在。其他的幾項(xiàng)價(jià)值觀包括誠實(shí)正直、團(tuán)隊(duì)合作、尊重人、以客戶為中心、績效、團(tuán)結(jié)以及在組織中以身作則的領(lǐng)導(dǎo)行為等等。我們確定這些價(jià)值觀的時(shí)候是在幾年以前，當(dāng)時(shí)我們?cè)诒拘袠I(yè)中排名第六，那時(shí)我們確定了要成為本行業(yè)領(lǐng)袖這樣一個(gè)目標(biāo)。我們當(dāng)時(shí)也并不能確信我們確實(shí)能夠做到這一點(diǎn)，但是我們?cè)谀莻€(gè)時(shí)候就很清楚一點(diǎn)，即我們要想達(dá)到這樣的目標(biāo)，就必須雇用大量掌握了我們所需的技能和素質(zhì)的人才。最終我們認(rèn)識(shí)到，我們的競爭優(yōu)勢就是我們的企業(yè)文化。同時(shí)，我們也認(rèn)識(shí)到，我們真正需要向新員工解釋和證明的就是，他們到底應(yīng)當(dāng)怎么做才能在我們這里取得成功。因此，我們利用大家共同的經(jīng)驗(yàn)以及多年來關(guān)于制度方面的知識(shí)，找出了能夠幫助公司達(dá)到巔峰的這樣一些價(jià)值觀。我們開始根據(jù)員工表現(xiàn)出這些價(jià)值觀的情況來對(duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，我們這些高層管理者們也與自己的同事談?wù)撨@些價(jià)值觀，以確保每一個(gè)人都能清楚地認(rèn)識(shí)到，公司中的每一個(gè)人包括我在內(nèi)，都有一個(gè)非常重要的績效維度，這就是所表現(xiàn)出來的對(duì)于輝瑞公司的價(jià)值觀積極認(rèn)同的程度。我們付出了很大的努力來強(qiáng)化這種成功的文化，而最為重要的則是確保它在不斷變化的環(huán)境中的可持續(xù)性。
您對(duì)那些渴望進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕經(jīng)理人員有什么建議嗎？
專注于你能夠做得最好的事情，同時(shí)對(duì)你手頭的工作充滿熱情。許多人都把他們的全部精力集中于自己的下一份工作上，但是他們真正應(yīng)該做的是一份自己喜歡的工作并且享受這種工作，因?yàn)橹挥性谶@樣的工作中，你才能很自然地變得非常優(yōu)秀。績效總是會(huì)得到認(rèn)可的，同時(shí)也只有績效才能將你帶到一個(gè)更高的層次上去。去做一種你認(rèn)為真的重要的事情，同時(shí)全心全意地去做，這就是確保你能夠取得成功的最佳途徑。