1999年，戴爾是全美也是全球的第二大個人電腦制造商。然而當時戴爾在全球很多區(qū)域市場并沒有很好的表現(xiàn)。特別是在中國，戴爾個人電腦的銷售量僅名列第七位。戴爾公司高管層當時認為這種落后的局面很一個不容忽視的問題，因為根據(jù)電腦產業(yè)分析家的預測，到2002年中國將成為繼美國之后的全球第二大個人電腦市場。因此，戴爾公司于1999年設定了雄心勃勃的中國市場銷售增長目標——到2002年公司個人電腦銷售收入的10%要來自于中國，這大約是整個亞洲地區(qū)銷售額的50%。
對于許多美國公司來說，中國的市場規(guī)模充滿吸引力。但其實這也是一個充滿風險的競爭環(huán)境——它可能將潛在利潤變成現(xiàn)金流黑洞。雖然許多全球公司從中國成功地獲得了零部件或產品，但是這與打開中國消費者市場完全是兩碼事。例如，到1999年，摩托羅拉公司和柯達公司已經在中國市場投入了大量資金，希望獲得很大的市場份額和相應的利潤，但卻一直處于大量的和持續(xù)的虧損狀態(tài)。戴爾公司的管理者并不是對這些危險信號一無所知，但他們認為如果戴爾公司不能進入一個即將成為全球第二大的個人電腦市場，那么又如何能夠成為一個全球化企業(yè)呢？
戴爾在中國的例子很好地說明了戰(zhàn)略的五個要素，同時也說明了在不同于本國市場的環(huán)境中，企業(yè)必須要靈活地、劊造性地運用這些要素?？鐕久媾R著許多挑戰(zhàn)，例如怎樣能同時做到全球化和本土化，以及在哪些范圍內應該是全球的或本土的。對戴爾公司來說，中國是一個比較新的地理領域。在這個領域中，戴爾選定了某些細分市場或者子區(qū)域，也使用了不同的渠道作為市場細分戰(zhàn)略中的一部分。
在戰(zhàn)略工具方面，如果不考慮全球化布局，戴爾公司通常會獨立組裝和分銷產品，僅在投入品和原材料領域與其他企業(yè)結為聯(lián)盟。戴爾公司競爭優(yōu)勢的一個關鍵方面是通過“戴爾直銷摸式”來銷售產品，即個人電腦在線接單組裝（online assembly）和按需銷售。但在中國，戴爾公司首先與個人消費者市場的獨立分銷商建立聯(lián)盟。公司先前進入印度市場時曾嘗試過這種方式。這一舉動雖然有一定的風險，但也說明戴爾管理層認識到他們在進入新的地域市場時，必須靈活地適應當?shù)氐那闆r。像在印度那樣，戴爾公司計劃先使用中國本土的分銷商，然后花五年時間將其轉變?yōu)樵谑澜缙渌貐^(qū)使用的“服務亭”模式，然后再進一步提升為“戴爾直銷模式”。戴爾公司可以直接用這種模式開發(fā)大型跨國公司市場，因為他們早就與這些公司建立了客戶關系；也可以將這種模式用于政府客戶市場。如同在其他市場一樣，戴爾公司一直致力于價值創(chuàng)造的差異化戰(zhàn)略，并利用獨特的戴爾直銷模式與公司和政府顧客保持穩(wěn)固的關系。
在進程方面，戴爾公司全新演繹了其銷售模式。這是公司為逬入中國市場靈活調整傳統(tǒng)戰(zhàn)略路徑的第三個例子。在美國，戴爾公司在直接面向大眾的市場上建立了直銷模式，僅當在這一市場上確立了堅實的、可獲利的地位之后才開始開發(fā)公司客戶市場。然而在中國，直銷摸式對公司客戶更為可行，因為他們有更多的資金和基礎設施。雖然一開始戴爾公司通過當?shù)胤咒N商進入個人消費者市場，但是公司的進程規(guī)劃是在五年內將這一市場轉到戴爾直銷模式之下。他們成功地做到了這一點。
最后，戴爾公司的經濟邏輯是同時獲取規(guī)模經濟和范圍經濟。公司通過擴大規(guī)模來為那些有著最好技術的產品獲得最好的條款和價格。它可以應用這種成本優(yōu)勢在中國進行競爭，同時也可在全球電腦市場上鞏固直銷模式的地位。
到2004年底，戴爾公司稱其在五年的時間內已經成為了中國第三大電腦系統(tǒng)和服務供應商。僅在2004年一年，公司在中國的出貨增長率為60%，是產業(yè)內其他廠家的四倍，其營業(yè)收入增長了近40%。中國已成為戴爾公司的第四大市場，加上日本和亞太其他地區(qū)，經營利潤達到了113億美元，是公司全球收入的10%。2004年12月9日，IBM宣布將個人電腦部門出售給中國的聯(lián)想集團，這對戴爾來說無疑是錦上添花的好消息。戴爾、惠普、聯(lián)想成為世界上三大個人電腦制造商。產業(yè)分析家們認為，追求效率的戴爾公司無論在全球范圍還是在中國市場都會逐漸擴大他的領先優(yōu)勢。