“今天的企業(yè)經(jīng)營比以往任何時候都更加困難”。確實，這種說法一直都存在支持者，畢竟，沒有管理者會因為企業(yè)界過于舒適或者市場沒有挑戰(zhàn)性而發(fā)出抱怨。企業(yè)變革的步調(diào)和方向變得越來越不確定和不可預(yù)測，并且，變革的發(fā)展趨勢也更加模糊和反復(fù)無常，而不是更加清晰和穩(wěn)定。
公司正在經(jīng)歷著從“工業(yè)時代”向新興的“信息時代”的不連續(xù)過渡。驅(qū)動和促進這種轉(zhuǎn)變的宏觀力量是我們現(xiàn)在所熟知的一些因素，它們包括：市場的全球化、經(jīng)濟的相互依存、倒塌的貿(mào)易壁壘、賽博革命、大規(guī)模的人口流動、通貨緊縮等。這些變化為今天的管理者創(chuàng)造了一個環(huán)境，用當(dāng)代詞典中的“混沌”這個詞可以精確地描述這一環(huán)境。
它們是巨大的變化，但是，它們并不是像一些流行商業(yè)管理書籍作者使我們所相信的那樣獨一無二，在向文藝復(fù)興時期和向第二次工業(yè)革命過渡時也存在類似的不連續(xù)。
例如，19世紀中期和末期，出現(xiàn)了鐵路、電報和電話的發(fā)明和傳播，大規(guī)模的人口遷移，1870年的普法之戰(zhàn)和美國的內(nèi)戰(zhàn)，以及現(xiàn)代事業(yè)部型公司的出現(xiàn)。推動著世界向信息時代過渡的政治、經(jīng)濟和技術(shù)力量不同于那些推進世界向工業(yè)化時代轉(zhuǎn)變的力量，但是，從轉(zhuǎn)型的影響來看，很難說它們具有各自的獨特性。雖然戰(zhàn)略和組織方面的決策一定會有所不同，但是，對于企業(yè)來講，適應(yīng)上的挑戰(zhàn)并不新鮮。
觀察環(huán)境并建立與環(huán)境的“匹配”不再是取勝的戰(zhàn)略。“銀彈”式的外表華麗的解決方案，例如建立“客戶價值”或者將“彈性”注入公司等說法聽起來很美妙，但是，在實踐中常常被證明難以捉摸。
構(gòu)建全球性公司
在我們的研究和與來自許多行業(yè)和每個大洲的公司進行接觸的過程中，我們了解到，在越來越無序競爭的時代中進行管理需要一種新的管理邏輯。管理者需要懂得：（1）構(gòu)建全球公司；（2）鼓舞整個企業(yè)建立自我創(chuàng)新的能力。
構(gòu)建全球性組織意味著，要承認現(xiàn)代大型的全球性公司將由美國通用電氣集團總裁杰克?韋爾奇（Jack Welch）所稱做的“多業(yè)務(wù)公司”組成。這些新企業(yè)的組合完全不同于過去的多國公司或者它們現(xiàn)代的變種——所謂的跨國公司。其特點在于：第一，強調(diào)了多元化的需要；第二，要面對跨事業(yè)部的協(xié)作問題。戰(zhàn)略組合方面的新挑戰(zhàn)涉及同時進入各種地理區(qū)域和各種產(chǎn)品市場或細分市場，同時提高管理能力和技能，以及同時推廣技術(shù)和品牌的必要性。它涉及傳統(tǒng)的內(nèi)部開發(fā)和收購形式的工具，以及在全球市場上取得成功所必需的整個范圍的戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)和公司間關(guān)系。
但是，這些新型的企業(yè)組合與其他形式企業(yè)的根本區(qū)別在于管理任務(wù)的差別。在過去的多國公司和傳統(tǒng)的聯(lián)合企業(yè)形式下，管理任務(wù)主要是集中于在企業(yè)的各個單位間進行資本分配。在跨國公司形式下，管理的新的關(guān)注點是全球企業(yè)間的知識和能力的轉(zhuǎn)移。然而，管理全球多業(yè)務(wù)公司需要不斷地鼓舞激發(fā)整個企業(yè)的自我更新能力，領(lǐng)導(dǎo)首先必須做出組合的選擇，但是，更重要的是必須使組織作為整體充滿生命力，這是使變革成為制度化所必需的條件。使全球組織充滿活力意味著要在組織中根植和培育不斷自我更新的理念。
從歷史上來看，公司似乎要不可避免地經(jīng)歷成長期、成熟期、衰退期、恢復(fù)期和再次回到成長期的生命過程?；謴?fù)不同于轉(zhuǎn)型，它需要重新構(gòu)造、合理化、重新定位、成本縮減和多元化。所預(yù)期的新的增長曲線主要是通過合并和收購，增加新的內(nèi)部投資，使資源在新機會中重新分配來得到。之所以進行這種重建活動，是希望能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟性。然而，在新的環(huán)境下，如果過分依賴恢復(fù)，那么，一旦失敗，將使公司置于反應(yīng)過遲而無法競爭直至火亡的危險當(dāng)中。管理工作的挑戰(zhàn)是使公司內(nèi)部的變化速度與環(huán)境的變化速度相匹配，甚至超過環(huán)境的變化速度，這是消除長期形成的結(jié)構(gòu)慣性的基本戰(zhàn)略，這種慣性是使公司陷入成長、衰退和恢復(fù)這種生命周期陷阱的根本原因。
使公司充滿活力
一個公司怎樣才能鼓舞員工，將變革作為一種生存之道，并且在理論家們所稱做的復(fù)雜的“優(yōu)勢”上建立競爭能力呢？過去的20年中，管理者沉溺于不斷風(fēng)行的各種管理時尚，從全面質(zhì)雖管理和流程再造，到企業(yè)家型領(lǐng)導(dǎo)者和自由代理人，以及將公司作為爵士樂隊和足球隊等種種觀念。一系列管理大師們鼓吹公司要成為“超級競爭者”、“學(xué)習(xí)型組織”、“智慧型企業(yè)”、“網(wǎng)絡(luò)型組織”以及最近的“知識型組織”。但是，非常清楚的是，像德國的戴姆勒–奔馳（現(xiàn)在是戴姆勒–克萊斯勒)和通用電氣這樣的公司在回避尋找銀彈。他們正通過使用新的逆直覺格言：“只要不破產(chǎn)，無論如何都要改革”來學(xué)習(xí)管理。
鼓舞變革始于一種基本的洞察力，也即能夠同時平衡理性化和轉(zhuǎn)型，使之成為不斷前進，互相交織和協(xié)同發(fā)展的行動。在我們的工作中，我們使用平衡開發(fā)利用和探索來作為比喻。開發(fā)利用意味著永遠不會完結(jié)的機會，這些機會可以用來改善、擴展、加工、精心制造現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)、技能和競爭力，并且降低與之相關(guān)的成本。探索是指勘察新的景觀，投資新的機會，產(chǎn)生新的創(chuàng)新產(chǎn)品、技術(shù)和市場，以及代替現(xiàn)存的競爭能力。而且，力求在開發(fā)利用和探索之間同時取得平衡的管理者還要認識到，從長期來看，過度依賴開發(fā)利用不可能實現(xiàn)平均水平之上的收益。來自效率的優(yōu)勢可以被不加修改地復(fù)制并且被競爭消耗掉。
管理者們維持開發(fā)利用與探索之間的持續(xù)平衡的能力一般被證明是難以捉摸的。主要是因為金融市場存在著一種非對稱的獎勵結(jié)構(gòu)。這導(dǎo)致管理者們更愿意通過開發(fā)利用獲得更加有保證的立即性回報，而回避采用探索行動而帶來的變化性回報的風(fēng)險。大多數(shù)公司采取在時間寬裕的時候就進行探索行動，時間緊張的時候就停止探索的做法。當(dāng)這些公司得到了一般與“斷斷續(xù)續(xù)”的探索活動相關(guān)的意料之中的負收益時，回避探索性活動，傾向于開發(fā)利用活動的偏好會得到自我強化。
然而，鼓舞人們將變革作為生存之道不僅僅是學(xué)習(xí)同時取得開發(fā)利用和探索之間的平衡。它還要求公司擁有迅速提高這一變革速度的戰(zhàn)略意圖，通過各種方式，例如以競爭者的變化速度為學(xué)習(xí)基準(zhǔn)，不斷的注意管理這些行動的變化速度。它需要公司能夠管理所有可以導(dǎo)致變革的因素，例如管理各種干擾因素和出其不意因素的戰(zhàn)略，構(gòu)建靈活的正式結(jié)構(gòu)，時刻監(jiān)督官僚主義的出現(xiàn)，培育自然的發(fā)生過程，實踐基于信任的新的領(lǐng)導(dǎo)方式等。
自我組織
公司要實現(xiàn)持續(xù)的自我更新，需要擁有能夠理解預(yù)見和開創(chuàng)新方向的重要性的領(lǐng)導(dǎo)。這并不是意味著要擁抱每一種新的管理時尚，為了改變而改變。例如，在杰克?韋爾奇作為通用電氣公司CEO的19年里，他以每3年一次的速度發(fā)動了多項新的變革行動，這些行動也擴展和加強了更早期的一些變革（例如，“傾力解決”活動之后的六西格瑪活動）。這樣，就向公司傳達出了他對于變革的偏好和支持。在這種變革中，他也將通用電氣公司帶入到了一些新的戰(zhàn)略圖景中，例如，公司在東歐擴張以后，又在亞洲進行了投資，最近則將行動指向了電子商務(wù)。總體上看，應(yīng)當(dāng)用目標(biāo)給變革定出步伐，并且要使對變革的預(yù)見變得制度化。
新的領(lǐng)導(dǎo)邏輯接受了自我組織的信條。這種自我組織需要領(lǐng)導(dǎo)和管理者將注意力集中于向人們清楚有力地表達和解釋，每一個組織層次上存在的限制自我組織的框架，以及通過變革實現(xiàn)自我組織的框架。
對于變革和自我更新，激勵和培育非常規(guī)過程是最有開發(fā)潛力的源泉。它意味著企業(yè)要通過有效地利用和更替它過去的能力來創(chuàng)造新的市場和產(chǎn)品。例如，當(dāng)梅賽德斯–奔馳公司推出A級模型Smart轎車的時候，涉及培養(yǎng)和支持即興創(chuàng)造，鼓勵打破常規(guī)，獎勵變革代理人等各個方面的工作。并且還需要培訓(xùn)和挑選那些能夠輕松管理模糊性和理解到接受和支持應(yīng)急結(jié)果的民主內(nèi)涵的領(lǐng)導(dǎo)。而且，新的管理邏輯需要管理者訓(xùn)練有素，能夠熟練地識別和建立激發(fā)和實現(xiàn)非常規(guī)行動的邊界和過程控制。
權(quán)變性
諸如管理公司內(nèi)部的變化速度、平衡開發(fā)利用和探索，以及運用非常規(guī)過程等這樣的原則具有相當(dāng)大的普遍性和適用性。然而，特別的適應(yīng)性活動和公司追求的自我組織目標(biāo)的特點和方向是權(quán)變的，它們要依賴于并且也反映了像管理傳統(tǒng)、行業(yè)、社會和政治環(huán)境，以及國家特征和文化這樣的屬性。在具有很強的從上到下式管理傳統(tǒng)的公司中，或者在小范圍的管理精英實行霸權(quán)管理的文化中，激勵和培育自我組織的非常規(guī)過程將是一個特殊的挑戰(zhàn)。類似地，在一種具有個人主義、自我依靠和高度的雇員流動性特征的文化中，實現(xiàn)集體性自我組織的累計收益可能也要受到限制。
結(jié)論
在越來越無序競爭的年代里管理全球性多業(yè)務(wù)公司的方式體現(xiàn)出了與國際管理的傳統(tǒng)智慧明顯的偏離。傳統(tǒng)的多國管理遵循著多元化、集權(quán)化資本配置、極強的財政控制、命令與控制型領(lǐng)導(dǎo)的邏輯?？鐕镜男问絼t強調(diào)平衡利用能力，支持部門間的合作和使用復(fù)雜的行為控制，并且希望領(lǐng)導(dǎo)能夠充當(dāng)良師益友和教練。相反，使全球性的多業(yè)務(wù)組織充滿活力則需要一種戰(zhàn)略組合的遠景，并通過同時和不斷地平衡開發(fā)利用和探索，采取能夠激勵和實現(xiàn)非常規(guī)行動和自我組織的過程控制，以及最重要的一點——依靠沒有控制的領(lǐng)導(dǎo)來獲得組織的適應(yīng)。
在本文中，根據(jù)從一些優(yōu)勢公司的實踐中吸取來的知識，我們勾勒出了一些關(guān)鍵的要素，這些要素是在越來越無序的年代里推動和構(gòu)建全球多業(yè)務(wù)公司的管理邏輯的基礎(chǔ)。