戰(zhàn)略規(guī)劃是CEO的職責
首先，CEO必須了解戰(zhàn)略規(guī)劃是他的職責并且是一個主要的職責。在擔任美國罐頭公司的主席和總裁時，威廉?梅坦稱：
當我們?nèi)タ疵绹揞^公司的公司規(guī)劃時，我們會同意規(guī)劃的確是高層管理部門最重要的職能之一；但除此之外我還認為，指導公司規(guī)劃是公司總經(jīng)理這位高層管理人員的一個具體的職責。
正如我們將看到的，他必須是主要的規(guī)劃人員！當然不是惟一的規(guī)劃人員，卻是其公司運作規(guī)劃的領導者。如果公司規(guī)劃的實際目標或目的，就是在有效地處理現(xiàn)在的緊急事務時使公司作出更好的準備來抓住今后的商業(yè)機會，那么還有誰比總經(jīng)理更能最有效地領導規(guī)劃活動呢？他對公司的運營和潛力具有最廣闊的見解。他具有決策能力能夠使規(guī)劃的所有因素成為一個協(xié)調(diào)的邏輯性的整體。
應該沒有必要來論述CEO在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責了，但顯然還有一些CEO由于某種原因?qū)λ麄兊呢熑巫鞒隽隋e誤的判斷。正如邁爾斯?梅斯所評論的：
“公司規(guī)劃活動中惟一最重大的問題可能來自于某些主要的經(jīng)營管理人員這樣的想法：公司的規(guī)劃不是他們應直接關(guān)心的職能。他們把規(guī)劃看作可以進行委托或授權(quán)的事情，是主要的管理者沒有責任去參與而下屬就能做的事情?！?/p>
筆者認為，盡管沒有有關(guān)的調(diào)查資料可資證明，但可以相信，今天大多數(shù)的尤其是較大公司的CEO是理解這一職責的。
除了一些小公司以外，任何一家公司的CEO都必須把規(guī)劃的一部分委任給其他人。正如S.C.拜斯在擔任美國銀行行長時所表述的：
“制定計劃并使組織向目標邁進的工作是總經(jīng)理的任務，我認為這一點是很清楚的。他一個人就能充當“馬戲團的導演”，使各種努力和他的戲團（公司）的運營朝著相同的方向發(fā)展。他可在某種程度上分擔這一任務，把一些經(jīng)營問題委托給他人，但他必須始終處于駕馭的位置以保證最佳的協(xié)調(diào)性和連續(xù)性?！?/p>
高層管理部門在努力從事規(guī)劃活動之前，必須對戰(zhàn)略規(guī)劃都是關(guān)于一些什么內(nèi)容的問題有一個清楚的理解。之所以強調(diào)這一論點的一個原因就是：沒有清楚的理解就不可能有恰當?shù)奈?。適當?shù)奈沃荒芑谝韵聨c：對戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和方法有一個明確的認識，在管理者和員工之間平衡地分配角色，對適于該公司的各種程序進行仔細的識別，以及充分掌握從事有效的規(guī)劃所需要的各種技能。
創(chuàng)建戰(zhàn)略規(guī)劃的氛圍
其次，CEO必須確保在組織中建立和維持進行有效的戰(zhàn)略規(guī)劃活動所需要的氛圍。規(guī)劃的氛圍或文化是指組織內(nèi)部進行規(guī)劃活動的環(huán)境。如果沒有做什么事情來形成一個恰當?shù)姆諊?，那么，大多?shù)公司中的氛圍將完全可能是敵意的。所以，CEO有責任確保要有恰當?shù)姆諊?/p>
一種和諧的規(guī)劃氛圍，其較重要的特征如下：
?對于公司可得到的各種備選方案，管理者和員工都持一種開明的態(tài)度。這就意味著接受包括各種新思想在內(nèi)的很多事情：沒有什么事情像一種新思想那樣脆弱的了，所以必須對新思想加以鼓勵和保護。恰當?shù)囊?guī)劃氛圍是有這樣一種認識的氛圍：即使需要努力才能使新思想得以采用，人們?nèi)匀唤K將接受這些新思想。（歡迎并不意味著自動地接受。）
?參謀計劃人員之間，如果有直線管理人員的話，那么在直線管理人員之間，彼此須有尊重和信任。
?管理人員愿意并勇于面對各種令人不快的事實。許多管理人員雖關(guān)心未來事件，卻不去處理那些令人不快的事實。如果這些事件發(fā)生的概率較低，他們甚至都不屑一顧。然而在戰(zhàn)略規(guī)劃中，對這樣一些令人不快的事實也必須要面對和加以分析。
?管理者和員工能夠誠實地并盡可能客觀地評價公司的劣勢及優(yōu)勢。
?管理者和員工對自己在決策制定過程中所作的各種判斷，愿意接受批評性的評價。在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，管理者和員工的價值觀念和思想都應在一種公開的氣氛中受到質(zhì)疑。
?管理者和員工能夠?qū)⑵湟曇俺鏊麄儶M窄的工作領域，并能看到整個公司的情況。
?只有在與參與規(guī)劃過程的管理者和員工進行過討論，并總的來說接受了該計劃之后，才采用這一規(guī)劃系統(tǒng)。如果該系統(tǒng)已存在一段時間了，沒有深入廣泛的討論就不應對該系統(tǒng)作根本性的改動。
?該規(guī)劃系統(tǒng)是根據(jù)公司的特征來適當?shù)卦O計的。它是靈活的。人們有一定程度的參與。它試圖達到CEO和公司的“正確的”目的。成本–收益方程被正確地加以平衡，等等。
?薪酬系統(tǒng)給管理人員提供了某種激勵，使他們?nèi)ブ贫ㄓ行У膽?zhàn)略計劃。如果薪酬系統(tǒng)只是基于短期的結(jié)果，那么就不可能期盼制定出高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃。
?戰(zhàn)略規(guī)劃的制定被認為是整個管理工作的一個組成部分，而不是與整個管理工作相分離的。
?反對規(guī)劃的各種偏見是不存在的、被減輕了的或受到良好控制的。
?公司中的氣氛鼓勵創(chuàng)造性、想像力以及革新精神，排斥墨守成規(guī)和平庸。
CEO能夠并且必須要有杰出的創(chuàng)造性，能夠并且必須培育一種創(chuàng)造性的氛圍。英國杰出的首相迪斯雷里的父親是這樣來論述這一情況的：“當可以創(chuàng)造輝煌的時候卻滿足于平庸，這是一種低級的品味。”美國銀行的前CEO路易斯?倫德伯格是這樣來詳細闡明這一觀點的：
我相信，一個令人激奮的創(chuàng)造性的環(huán)境是增長和生命力的源泉。以此作為我的基本論點，我希望進一步表明：（1）盡管長期以來已經(jīng)承認高層管理部門需要這種環(huán)境，但時代的發(fā)展速度和技術(shù)以及人口的構(gòu)成，使得當今在我們公司培養(yǎng)這種創(chuàng)造性的環(huán)境成為必要；以及（2）這種環(huán)境的死敵就是平庸。我說的平庸并不是簡單地指人們天生的才能或智力——盡管很明顯人是關(guān)鍵性的因素。更確切地說，我是指懶惰的思維習慣——一種甘居其次的意愿——這種習慣容忍平庸的績效、平庸的標準以及平庸的領導。
有些人認為：在正式規(guī)劃系統(tǒng)與對創(chuàng)造性的激勵之間存在著矛盾。筆者不贊成這種觀點，許多其他的對規(guī)劃系統(tǒng)的評論者也不同意這種觀點。所需要的當然就是為創(chuàng)造性的戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)和滋養(yǎng)出恰當?shù)臍夥铡?/p>
兩位資深的評論者以及規(guī)劃活動的實踐者們已得出這樣的結(jié)論：“組織中長期規(guī)劃的成功性對規(guī)劃技巧中的各種參數(shù)不怎么敏感，而對完成規(guī)劃活動所處的整個文化更加敏感?！?/p>
保證恰當?shù)南到y(tǒng)設計
CEO的第三個根本的職責作用就是確保為其組織所設計的系統(tǒng)是一個恰當?shù)南到y(tǒng)。組織中的其他人必須幫助這位首席執(zhí)行官來設計該系統(tǒng)，但是確保在設計該系統(tǒng)時采用合適的方法，以及確保從這位CEO的觀點和從組織的觀點來看最終的設計是最恰當?shù)脑O計，并且是這位CEO的責任。
公司計劃人員的指派與作用
第四，CEO的責任就是確定是否應該指派一位公司計劃員，以及——如果應指派的話——這份工作的責任將是什么，這一說法很少有例外的情況。CEO也必須保證公司計劃人員在該組織中應盡可能接近CEO的職能。CEO的這種思想方面的角色的基本理由是：公司計劃人員將幫助CEO做他的工作，因此也就應該接近他的職能，這也是可行的。
必須參與其過程
當羅伯特?黑格擔任施樂（Xerox）公司的項目副總經(jīng)理和董事時，曾清楚地闡述過這第五項職責的作用：
“我們常常聽到：富有成效的規(guī)劃經(jīng)驗的關(guān)鍵就是總經(jīng)理和其他關(guān)鍵人士要直接參與規(guī)劃過程。我相信這是正確的。但是我認為“參與”這個詞還不足以描述需要做些什么事情。在現(xiàn)實的意義上，我認為關(guān)鍵的管理人員必須做這份工作。他必須制定所有關(guān)鍵的決策，當然應有員工和組織的適當支持。只有當他做了規(guī)劃的工作并且在心中有其長期的堅定的目標，他才能根據(jù)他的長期目標來制定每一個與之適當配合的短期目標。他將識別出那些短期中需要權(quán)衡的事情是什么，他將知道他現(xiàn)在正在做他應該在做的事情以便為長遠的未來做好準備?！?/p>
從職責方面來說，CEO傾向于在規(guī)劃開始為組織所采用時比在后來各環(huán)節(jié)已完善時更多地參與該過程。在規(guī)劃的各早期階段，CEO常常親自為公司寫出各種基本的規(guī)劃目標。在以后的各個階段，參謀助手們會準備目標陳述書送呈CEO批準。
參與的主要目的就是讓其他人看見CEO表現(xiàn)出了他的興趣、關(guān)心以及責任。正如一位CEO所表述的：“在我的組織中所從事的有效的規(guī)劃活動，比起任何其他的組織職能，要求我施加更多的壓力?！睕]有參與就不可能去施加這種壓力。
參與這個詞當然還有很多其他的涵義，下面將對其中一部分涵義加以簡短的討論。
面對面：評價與反饋
第六，CEO應與管理人員面對面地討論他們已制定的各種計劃。這種會面有許多好處。CEO將會更好地理解各種計劃，因此有更好的基礎來接受、拒絕或修改它們。所參與的管理人員也將更清楚地理解這位CEO的興趣和責任。這與如下的情形比較起來會形成很大的反差：分權(quán)化的各個部門將各種計劃提交給總部，但卻沒有收到任何反饋交流！在像第二種情形這樣的系統(tǒng)中，管理者是不可能熱情努力地從事規(guī)劃的。
在大型組織中，CEO也許沒有時間每次去親自審查每個部門的計劃。在這種情況下，這位首席執(zhí)行官可以指派另一位高層管理人員去同管理人員們逐個討論各項計劃，然后向其匯報。一個受歡迎的節(jié)省時間的方法就是舉行年度會議，所有部門的領導以及主要職能部門的官員都要在會上發(fā)言匯報工作。但是不論做什么，CEO的職責就是保證：要為評價計劃做好準備并對那些制定計劃的人有一個適當?shù)姆答仭?/p>
向董事會匯報
第七，向公司的董事會匯報或與董事會討論各種戰(zhàn)略規(guī)劃的決策，是CEO所要扮演的一項最基本的角色。在覆行這一職責時有許多可以利用的備選方案。在有些公司中，CEO只匯報戰(zhàn)略規(guī)劃過程的重點。在另一些公司中卻不是這樣的，因為CEO可能還需要把所有那些將要被制定的主要政策和戰(zhàn)略決策提交給董事會以求獲得批準。