企業(yè)管理工作混亂、苛刻的性質(zhì)，使時間管理成為領(lǐng)導(dǎo)者及管理者最重要的行政管理技能之一。本文提出了管理者做好時間管理、處理需求以及應(yīng)對角色沖突的12項實踐。這些實踐都是以研究、實際經(jīng)驗和咨詢顧問的建議為基礎(chǔ)提出來的。
1.了解需要和約束條件的產(chǎn)生原因
了解其他人如何看待管理者角色和期望很有必要。對需求和約束條件的感受，不可避免地會涉及個人主觀判斷，但很多管理者沒能花費必要的時間，充分收集與此項決策有關(guān)的信息。不要假設(shè)每個人都同意你關(guān)于有效管理的愿景、優(yōu)先級排序或個人觀點。在你能滿足他人、或調(diào)整他人的期望之前，有必要了解他們真正想要的是什么。了解他人對管理者的角色期望，需要經(jīng)常性的面對面交流、提出問題、傾聽他人的意見，而非不斷的說教、過于在意他人的負面反應(yīng)（包括非言語暗示），并應(yīng)當努力發(fā)現(xiàn)隱藏在一個人觀點與偏好背后的價值觀和需要。
2.擴大選擇的范圍
太多的管理者過于關(guān)注需要和約束條件，卻未能充分考慮以不同方式定義工作的機會。管理者有必要從具體工作中脫身出來，以更廣泛的戰(zhàn)略視角來看待工作。管理者幾乎總有可能主動與上級一起定義其工作，獲得更多的自由處置權(quán)，特別是在責任界定不清、已經(jīng)出現(xiàn)角色模糊的情況下。通過發(fā)現(xiàn)規(guī)避需要、減少約束條件的方法，管理者可以擴大自身面對的選擇范圍。管理者在進行計劃和工作議程安排時，都應(yīng)不斷分析限制其當前效能的各項需要和約束條件，以及如何減少、消除或規(guī)避其影響。
3.確定你想達成的成果
如果希望成為有效的管理者，就必須很好地使用時間這一稀缺資源。有效時間管理的關(guān)鍵，是知道你想要達成的成果。一個有著清楚目標的人，能明確哪些是重要活動，也能以最佳方式規(guī)劃時間；沒有清晰的目標，再多的計劃也無法改善時間管理。目標和優(yōu)先級排序可能是非正式的，例如管理學者科特所說的“內(nèi)心日程”，但它們應(yīng)當是經(jīng)過深思熟慮的、持續(xù)進行的過程。
4.分析你如何利用時間
如果不知道時間是如何浪費掉的，就很難改進時間管理。大多數(shù)管理者不能準確估計自己花在不同活動上的時間。大多數(shù)時間管理系統(tǒng)都會建議，應(yīng)在一兩周時間內(nèi)進行每日活動日志記錄。這個日志應(yīng)當以每15分鐘為單位，列出管理者所做的每項活動。明確每項活動的控制者（如本人、上級、下屬、其他外部人員、組織要求），以及該活動是預(yù)先汁劃的、還是對外部要求和發(fā)生問題的即時回應(yīng)。需要在日志中標出導(dǎo)致時間浪費的典型活動（如不必要的干擾、漫長的會議、尋找放罝不當?shù)奈锲罚?。?yīng)當對時間日志加以分析，明確每項活動的重要性和必要件。考慮是否可以刪減、合并這些活動，或減少活動花費的時間。確定是否有太多活動是由他人發(fā)起的，以及是否在重要但不緊迫的活動上分配了充裕的時間。
5.計劃每天、每周的活動
時間管理的大量實踐類文獻，都主張預(yù)先安排每天、每周活動的重要性。在計劃每天的活動時，第一步是列出一個當日“待辦事項清單”，并確定每件活動的優(yōu)先級排序。這種明確優(yōu)先級的活動清單應(yīng)當和日歷結(jié)合使用，顯示管理者需要參加的會議和預(yù)定事項，并據(jù)此計劃第二天的其他活動。個人能自由安排的時間，都盡量用于處理高優(yōu)先級的活動。如果沒有充分的時間去做緊迫且重要的活動，就應(yīng)當重新安排日程、或?qū)⒁恍┎惶匾幕顒游山o他人。同時處理多種不同活動、決定將時間用于完成哪些活動，是管理工作中一項困難但基礎(chǔ)性的內(nèi)容。需要牢記的是，與在多個不同類型任務(wù)之間轉(zhuǎn)換相比，集中時間完成一組性質(zhì)相似的任務(wù)會更有效率。有時可以在一天的同一時段安排相似的活動（如打幾個電話、回幾封信）。此外，還應(yīng)當考慮到個人的精力和生理周期。對不同的人而言，一天當中警覺性、效率的高峰出現(xiàn)于不同時間段，精力的高峰期應(yīng)當用于完成需要創(chuàng)造性的困難任務(wù)。
6.避免無謂的活動
從事過多非必需任務(wù)、工作負荷極重的管理者，很有可能忽視那些對達成關(guān)鍵目標至關(guān)重要的活動。由于擔心造成下屬、同級或上級的不滿、缺乏自信以及無法斷然拒絕他人的請求，管理者可能會接受一些非必需的任務(wù)。避免非必需任務(wù)的一個途徑，是做好準備、使用巧妙的方式拒絕他人（如果某人可以完成你分內(nèi)的部分工作，你才能幫助他完成該任務(wù)；指出他人可以更快或更好地完成該項任務(wù)；指出如果你按他要求的去做，就會導(dǎo)致某項重要任務(wù)的延遲或造成損害）。管理者也可以指出資源節(jié)約及其他可能的益處，以徹底減少某些待完成的非必需任務(wù)。無法縮減或委托他人的非必需任務(wù)，可以推遲到空閑時間完成。有時，一個任務(wù)拖延的時間足夠長，提出任務(wù)要求的人可能發(fā)現(xiàn)它根本是不必要的。
7.克服拖延的習慣
即使某一活動明顯很重要，一些人仍然拖延該任務(wù)，而愿意從事某些重要性不高的活動。拖延的一個原因是害怕失敗。人們找各種借口推遲任務(wù)完成，是由于他們?nèi)狈ψ孕?。對此的一個解決方案是將長期、復(fù)雜的任務(wù)分解成較小的部分，使每個部分更容易完成、帶來的壓力較小。設(shè)定任務(wù)完成期限，也有助于克服拖延。為困難任務(wù)設(shè)置完成期限時，最好留有余地，設(shè)定的完成期限應(yīng)早于任務(wù)必須完成的日期。但留有余地不應(yīng)成為遲遲不開始行動的借口。在每天較早的固定時間，開始進行那些容易拖延的、令人不快的任務(wù)。如果每天得到優(yōu)先處理、不被每天大量的工作需要淹沒，就更有可能完成這些任務(wù)。
8.利用積極的反應(yīng)活動
盡管人們往往希望自己能在一定程度上控制時間的使用，但管理者不可能預(yù)先精確地安排一天中每一分鐘的活動。環(huán)境的不可預(yù)見性需要人們認識到，與某人偶遇、打岔或由他人發(fā)起的臨時會議都不是對既定活動的侵擾，而是獲得重要信息、發(fā)現(xiàn)問題、影響他人、推進計劃和非正式議程實施的機會。這樣，原本看來純屬浪費時間的義務(wù)，如某些需要參加的會議和儀式，也能帶來益處。
9.為反思規(guī)劃留出時間
管理者無時無刻不在面對處理當前問題、回應(yīng)各種幫助、指導(dǎo)或批準要求的壓力。有些問題需要立刻受到關(guān)注，但如果管理投入過多精力用于應(yīng)對日常問題，就沒有時間可以進行反思規(guī)劃以避免未來更多問題的發(fā)生，或者進行權(quán)變規(guī)劃以更好應(yīng)對不可避免的問題。因而，留些時間定期進行反思分析和規(guī)劃，是有益的做法。紐約市環(huán)境保護部副總監(jiān)安東尼亞?布萊森表示：
在政府中常見的情況是，你總是很容易就遇上危機狀況。因此，在每個周末坐下來自我反思：當做這份工作時，這是我想要完成的長期計劃的一部分嗎？這種思考會很有幫助。你升得越高，就必須更頻繁檢查自己在目標優(yōu)先級安排上的設(shè)定。你去參加的會議是必要的嗎？你是否參加的會議過多了？你是否有效運用了下屬成員，以確保自已在正確的事項上花費時間，完成自己期望實現(xiàn)的目標？
留出時間用于反思規(guī)劃，就需要認真地管理時間。一種方法是每周留出一塊私人時間（1～2小時），用于個人計劃。另一種方法是定期安排與下屬的戰(zhàn)略會議，鼓勵討論戰(zhàn)略問題。還有一種方法是發(fā)動一項重大改善項目，將主要責任委派給一位下屬或任務(wù)小組，并安排定期會議評析項目計劃和進展情況。
10.找出可以解決的重要問題
管理者面臨的問題，總是比能解決的問題多。因此，管理者最好是去評估：①問題能否在合理的時間和可用資源范圍內(nèi)獲得解決；②是否值得在這個問題上花費時間、精力和資源。關(guān)于有效管理者的描述性研究建議，管理者應(yīng)對可以解決的重要問題明確優(yōu)先級別，而不要無視問題的存在、將問題推給他人以避免相關(guān)責任，或牽涉過多無關(guān)人員以分擔決策責任。管理者應(yīng)避免或推遲做出針對無關(guān)緊要或過于棘手的問題的行動。當然，有些問題非常重要，即使在提出成功解決方案的可能性很低的情況下，也不應(yīng)推遲或拖延問題解決。
11.找出問題間的聯(lián)系
在試圖梳理清楚大量問題、事件和機會的過程中，管理者應(yīng)當尋找它們之間的聯(lián)系，而不是將其視為分散、獨立的事項。以廣泛的視野觀察問題，有助于更好地理解問題。對多個問題進行綜合考慮或?qū)栴}與非正式戰(zhàn)略目標結(jié)合分析，管理者可以更好地發(fā)現(xiàn)可以同時解決多個相關(guān)問題的行動機會。如果管理者能保持對問題界定的靈活性和開放心態(tài)，積極考慮每個問題的多個視角，就更有可能發(fā)現(xiàn)問題之間存在的聯(lián)系。
12.嘗試創(chuàng)新的解決方案
有效的管理者更愿意積極嘗試解決問題的創(chuàng)新方法，而不是花費過多時間在研究問題本身上。只要可能，就應(yīng)進行小規(guī)模試驗以盡量減小風險，并由此發(fā)現(xiàn)獲取評估結(jié)果信息的方法。在某些情況下，管理者之所以采取行動，不是因為它是解決問題的最佳方案，而是因為采取有限行動是充分了解該問題的唯一途徑。彼得森和沃特曼（Peters & Waterman，1982）發(fā)現(xiàn)，有效企業(yè)中的管理者都有一種對行動的偏愛，可以表達為“先做，再修正、嘗試”。一位管理者這樣描述快速引入創(chuàng)新產(chǎn)品的做法：“與其讓250名工程師和營銷人員花15個月時間獨立作戰(zhàn)，不如將他們分成5～25人的小組，在幾周時間內(nèi)用花費不多的產(chǎn)品原型檢驗消費者的反應(yīng)。”