孟子說過：“勞心者治人，勞力者治于人?！北緛淼囊馑际?，從事腦力勞動的人管理別人，從事體力勞動的人被別人管理。
它放在管理工作中可以做出別樣的解釋：這里的“勞心”，可以被認為是用“心”去管理員工，即從心理層面上去管理自己的員工；這里的“勞力”是指用物質激勵和規(guī)章約束的方法來管理員工。要獲得“治人”的效果，必須“勞心”才能達到。與之相對的，“勞力”的方法雖然不可替代，但如果僅用“勞力”的方法來管理，一旦環(huán)境發(fā)生變化，就可能反倒會受制于自己的員工，成為“治于人”者了。
1.作為管理者，什么都不如用“心”重要
多數(shù)人會認為，作為管理者，特別是企業(yè)的管理者，其技能、勤奮最為重要。但在猶太人看來，成功的企業(yè)家不是因為他們比平常人更加勤奮，技能更加出眾才獲得了成功，當然，技能、勤奮確實是成功的必要因素和基礎條件，但并不是他們成功的根本原因。猶太人認為，從企業(yè)管理的角度看，一個管理者即使再勤奮，也做不了多少工作。所以猶太人說，如果一個企業(yè)家非常勤奮，那么只有兩種可能，一是他們的事業(yè)正處于起步階段，二是他們的企業(yè)正在走下坡路。
從本質上說，在多數(shù)情況下企業(yè)家并不是依賴技能和勤奮來獲得成功的，而是他是否有能力讓他的下屬更充分地發(fā)揮技能，讓他的下屬更加勤奮。這就需要管理者用“心”、用“腦”去管理員工，去獲得他們的智慧和勤奮。所以，猶太人企業(yè)家的工作更多的是如何分析員工心理，如何讓員工更加努力地工作，如何將員工的資源最充分地加以利用。
猶太人相信，用心管理人和用身苦干是企業(yè)家同員工的根本區(qū)別。
有一個員工在一次年終聚會上趁著醉意對他的老板說：“論技術，你不如我；論勤奮，你也不如我，但你為什么三十多歲就成為大企業(yè)的老板，我都四十了，還是一名普通技術人員呢？”那位老板聽了覺得很奇怪，說：“為什么你會認為我應該比你更懂技術，更加勤奮呢？我從來沒有想過自己的錢是靠勤奮賺來的。當然，在沒有做老板前，在為別的老板工作的時候，我也非常勤奮，對我業(yè)內(nèi)的技能也很精通，我甚至比你們更加勤奮，沒有時間照顧家里，卻沒有你們現(xiàn)在的工資高。但靠技能和勤奮是做不了老板的，也是發(fā)不了大財?shù)摹！?/p>
那位員工的酒一下子醒了，問道：“當老板不靠勤奮，不靠技能，那靠什么？”
老板說：“當老板最重要的工作，一是用盡心力把別人的技能和勤奮收買過來，為我所用；二是用盡心力讓別人愿意努力為我工作，快樂地為我工作，這才是我的職責，也是我成功的關鍵?！?/p>
因此，對管理者來說，與其自己受累，不如用心讓別人為你工作。
2.“心”即”理”：心理決定行為
中國古代哲學家王陽明認為，“心者，天地萬物之主也，心即天，言心則天地萬物皆舉之矣。”即心是宇宙的本源，天地萬物都以心為存在的依據(jù)。而理，則是儒家所秉持的行為準則，在這里可以把它當作一個人的價值標準、行動指南。在心與理的關系上，王陽明強調(diào)“心即理” “心理合一”，并以此作為其心學的立言宗旨，他還說：“’心之本體即天理”，即理是從心生發(fā)出來的，是“心”的表現(xiàn)。
所謂心即理，就是說有什么樣的思想就會有什么樣的行為。明白了這個道理的人們就會發(fā)現(xiàn)，要想最有效地控制一個人的行為，關鍵是控制他的心理。
一家公司因市場不景氣而使利潤大幅下滑而致虧損，公司的老板清楚，這樣的情況是絕不能怪到員工頭上的，因為大家都在拼命工作，很多員工甚至因為今年的市場不景氣而更加努力工作。
在新年即將來臨之際，公司的董事長心事重重：很快就要過年了，按照往例，年終獎金最少加發(fā)兩個月，但是由于今年的市場不景氣，董事長最多只能給員工加發(fā)一個月的獎金。董事長心想：“如果這些錢發(fā)到多年來已被慣壞的員工手上，士氣真不知要怎樣滑落！”
一天，董事長將自己所擔心的事情與總經(jīng)理交流，他說：“許多員工都以為最少加發(fā)兩個月的獎金，可能都等著拿獎金出去度假或付賬單呢！”總經(jīng)理靈機一動，對董事長說：“其實這就像是給孩子糖吃，如果每次都抓一大把，現(xiàn)在突然改成給兩顆，小孩一定會吵?！笨偨?jīng)理又接著說：“我小時候到店里買糖，每次總是喜歡找同一個店員，因為這個店員都先抓一小把拿去稱，然后再一顆一顆往上加。”董事長聽到這里，會心地笑了笑。
不久，公司便傳出了小道消息：由于營業(yè)不佳，年底要裁員。這個消息傳出后，辦公室內(nèi)人心惶惶，大家都害怕不幸降臨到自己的頭上。
過了1周后，總經(jīng)理向大家宣布：“公司雖然艱苦，但大家同舟共濟這么長時間，公司不會拋下任何一位員工，再怎么艱難也不愿裁掉任何一個人，只是很抱歉，年終獎金絕不可能發(fā)了?！?/p>
員工聽說不裁員，人人都很欣慰，也就沒再計較年終獎金這件事。
除夕將至的時候，每個員工也都做好了過個窮年的打算，大家彼此約好拜年不送禮。然而就在這時，董事長突然召集各單位主管的緊急會議。普通員工看著主管們匆匆上樓的身影，都暗暗想是不是公司變卦了。
沒幾分鐘，主管們紛紛沖進自己的部門，興奮地高喊道：“發(fā)！發(fā)！年終獎金還是要發(fā)，整整1個月的獎金，讓大家過個好年！”聽到這個消息后，整個公司大樓爆發(fā)出了一片歡呼聲。
在實際工作中，管理者常常會忘記這一點，以為通過各種完善而強硬的規(guī)章制度，通過強烈的物質刺激，就可以讓員工乖乖地聽話。如果以此來管理企業(yè)，那么企業(yè)肯定不會有很好的發(fā)展前途。
近幾年，越來越多的企業(yè)開始注意企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化說到底就是一個企業(yè)內(nèi)部的價值標準，但這個價值標準必須得到絕大多數(shù)職工的認可，如果不能從心里肯定這些標準，那么真正有效的企業(yè)文化是建立不起來的。
因此，管理員工的“心”是管理中的核心工作，影響著企業(yè)或組織的各個層面。員工的心理狀態(tài)不僅影響著其潛在能力的正常發(fā)揮，還影響著其工作效率。
更為重要的是，隨著科學技術和社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，隨著人們生活節(jié)奏的不斷加快，多數(shù)人，特別是企業(yè)或組織中的員工的心理也在承受著很大的壓力，而許多員工的承受能力有可能隨著壓力的增大而日漸脆弱。在這種情況下，員工的心理管理就變得更加困難，也更加必要了。
例如，社會的發(fā)展導致員工在文化程度、業(yè)務水平、個人能力等方面的差異日益拉大，員工的收入和待遇差異也在拉大，這就必然會觸及一部分員工的切身利益，他們由此產(chǎn)生不平衡感也是必然的，如果不能及時掌握和控制，他們就可能在心理上出問題，影響工作態(tài)度，進而影響到整個企業(yè)或組織的發(fā)展。
同時，隨著社會、經(jīng)濟形態(tài)的轉換，員工在價值觀念、需求結構、交往方式和生活態(tài)度等方面也在發(fā)生著巨大變化，而且這種變化正在加快，一種社會觀念也許只流行一兩年，甚至幾個月就可能被另一種觀念所替代。員工的心理可能也會變得更加難以捉摸和調(diào)控，這時就需要管理者從多個層面進行心理管理，以應對日益變化的員工心理。
3.硬環(huán)境和軟環(huán)境：共同造就員工心理
有心理專家說，“沒有問題員工，只有員工問題”。這是所有管理者都要樹立的一個新觀念。當管理者談論問題員工的時候，首先要問一下自己：造成這些問題的心理是怎樣形成的？人是活的，人會變，人有情緒，有自尊心，員工之所以會有心理問題就是因為他們一直處在復雜的環(huán)境中。
對員工心理影響最大的是一個企業(yè)或組織的環(huán)境，這個環(huán)境包括硬環(huán)境和軟環(huán)境。薪金、辦公條件等物質環(huán)境可以被稱為硬環(huán)境；而良好的人際關系、和諧的企業(yè)文化、寬容而富有包容性的領導作風都屬于軟環(huán)境。硬環(huán)境和軟環(huán)境都會對員工的心理產(chǎn)生影響。
不良的組織環(huán)境造就出不良的員工心理，比如在硬環(huán)境中，如果在分配上不公平，員工的勞動沒有相應的薪資回報，就會感覺到心里不舒服。而在軟環(huán)境中，領導一個無意的眼神也可能令某些員工不安。在日常工作中，如果員工與同事相處不好，以至于每日如芒刺在背，情緒低落，那么他怎么能干好工作，又怎么可能有積極的工作態(tài)度呢？因此可以說，正是環(huán)境在造就員工心理。
要用好的環(huán)境來塑造好的員工心理。硬環(huán)境是良好組織環(huán)境的基礎，但在同等的硬環(huán)境條件下，軟環(huán)境就變得至關重要而且良好的軟環(huán)境還可以彌補硬環(huán)境的不足，對員工良好心理的塑造起著關鍵作用。
薪金、辦公環(huán)境等硬環(huán)境相對來說還比較好把握，只要實力夠了，能夠達到一定的員工心理預期，那么硬環(huán)境就基本上可以從總體上說，這些物質刺激和規(guī)章約束可以作為心理管理的一種有效手段。當管理者使用獎金、紅利來激勵員工的時候，用越來越完善的規(guī)章制度約束員工的時候，都是為獲得“人心”，獲得積極性與創(chuàng)造性。
軟環(huán)境一定要更用心來建設。人們主張用“心”來“理”人，即必須從心理層面來管理員工，營造良好的心理軟環(huán)境，讓員工心情舒暢，這可能是使用物質刺激法和規(guī)章約束法做不到的。建立企業(yè)文化就是一種從道德層面獲得“人心”的辦法；而管理者對員工的體貼與關心，則是從感情層面獲得人心的辦法。
人們提出用“心”來“理”人，正是提倡這樣一種管理方法，即任何管理目標都必須以“理”人心為指向。這里的“心”有兩個含義：
一是要用心。管理者要花大量的心思去研究員工心理，真正用心去把握員工的心思，然后有針對性地出臺各種獲取人心的措施，達到管理的目標。
二是要真心。管理都要注重以心換心，以自己的真誠去獲得員工的支持。特別是企業(yè)或組織處于創(chuàng)業(yè)或困難階段的時候，更需要管理者在管理中注入真心、真情。這些看起來沒有成本的東西，有時甚至可以獲得更大的力量。
4.要“理”人，不要“管”人
通常人們會把“管”和“理”放在一起叫管理，但實際上這兩個字有先后，有輕重。在某種程度上，“理”才是管理的高級階段。有的管理專家提出，要“管”事，但不要“管”人，而是要“理”人。有的管理者會發(fā)出疑問，不“管”人，企業(yè)或組織還能發(fā)展嗎？
從某種程度上看，“管”是一種物質性的硬動作，因此最好針對具件事件；而“理”則是一種心理上的軟動作，可以面對更加復雜的人心?！肮堋笔且环N初級階段的管理方式，而“理”則是一種高級階段的管理方式。
有管理專家總結說，“管”有三大害處：一是管理者會非常累，經(jīng)常會被他所管的人弄得焦頭爛額；二是一把人納入管理范疇，就會一切都公事公辦，這樣就留不住人心，導致企業(yè)或組織失去應有的活力；三是“管”人是一種短期行為，不利于企業(yè)或組織的長遠發(fā)展。
一個國企老總新到一個企業(yè)，發(fā)現(xiàn)上班遲到現(xiàn)象很嚴重，多次重申紀律都沒有效果。后來這位老總每天到廠門口守著，看到有遲到的，就讓這個遲到者騎到大門邊上的圍墻上，等到這位騎墻者抓到后一個遲到者，讓后一個騎上去，他才能下來，而最后一個遲到者要一直在墻上騎到下班才能下來。這個措施很有效，遲到的人沒有了，但企業(yè)內(nèi)對老總不滿的員工卻在迅速增加，一些與老總不和的干部趁機挑弄是非，很快這個老總就感覺這個企業(yè)更加難以管理了。
這是一個典型的“硬管”的例子。“硬管”雖然可以收到短暫的效果，卻不利于長期的管理。要想做到長期管理，唯一的辦法就是“理”人，即從心理上去理順、調(diào)節(jié)員工的行為。
從心理學上說，反感被人管是人的一種本性。在日常工作中，常常可以聽到員工有這樣的話語：
“你憑什么管我？”
“做個官了不起啊?！?br /> “就憑他那模樣，還想來管我？”
這就是標準的心理不服。
什么是“理”？通俗一點說，就是真誠地對待員工，細致地理解員工，有效地調(diào)理員工。“理”的前提是尊重員工，要想讓員工尊敬你，服從你，管理者就要先尊重他們。人性的尊嚴要靠管理者來提升，如果一個人沒有尊嚴，這個人就沒有精神，就沒有靈性，或者消極被動，對你的管理無動于衷；或者反抗管理，讓管理無法進行。所以，只有真正了解了別人的需要，才能有針對性地去“理”人，也才可能真把事“管”好。
但并不是“管”就完全不需要，而是要通過“管”事推動“理”人，“管”事是個物質基礎，物質的激勵要與精神的激勵同時進行，才能真正達到“理”人的目標。