與數(shù)千名追隨者的面談和50多萬(wàn)份360度反饋報(bào)告的結(jié)果表明，可信度可能是領(lǐng)導(dǎo)成功和?效力的最重要組成部分。員工在為其認(rèn)為可信賴的領(lǐng)導(dǎo)者工作時(shí)，樂(lè)于工作更長(zhǎng)的時(shí)間、對(duì)公司有較強(qiáng)的認(rèn)同感，更愿意參與到工作中，而且在?隨后兩年間離開(kāi)公司的可能性較小?？紤]到公司在發(fā)現(xiàn)、留住富有才華的領(lǐng)導(dǎo)者和員工時(shí)所面臨的種種困難，以?及智力資本和遞補(bǔ)能力在組織成功中發(fā)揮的重要作用，可信度似乎能對(duì)很多組織的財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生強(qiáng)烈影響。很多人關(guān)于可信度是什?么都持有某種個(gè)人看法，關(guān)于可信度的“真正”定義很難達(dá)成共識(shí)。在本文中我們將會(huì)定義可信度是什么，提?出可信度的兩個(gè)組成要素，并探討領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者為培養(yǎng)其?可信度能做些什么（并且應(yīng)避免做什么）。
可信度的兩個(gè)構(gòu)成要素
可信度被定義為使他人產(chǎn)生信任的能力。高可信度的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是值得信賴的，他們有很強(qiáng)的是非感，為他們的信念大膽直言，善于保守秘密，鼓勵(lì)關(guān)于業(yè)務(wù)和工作問(wèn)題的倫理道德討論，并能信守承諾。有時(shí)，不誠(chéng)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者、個(gè)人化的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者或玩弄權(quán)術(shù)者一開(kāi)始可能被追隨者視為值得信賴的人，但他們自私、只關(guān)注個(gè)人利益的品性通常會(huì)隨著時(shí)間推移而暴露無(wú)遺。可信度由兩個(gè)要素組成，即專業(yè)能力和信任。如果追隨者覺(jué)得自己的領(lǐng)導(dǎo)者不懂自己在說(shuō)什么，他們是不會(huì)信任他的。同樣，如果追隨者覺(jué)得秘密會(huì)被泄露或者領(lǐng)導(dǎo)者不愿意表現(xiàn)出在道德問(wèn)題上的立場(chǎng)，或者領(lǐng)導(dǎo)者不信守諾言時(shí)，也不會(huì)信任領(lǐng)導(dǎo)者。
培養(yǎng)專業(yè)能力
專業(yè)能力包括技術(shù)勝任力和組織、行業(yè)知識(shí)，因此培養(yǎng)專業(yè)能力意味著你要提高在上述三個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)和技能。構(gòu)建技術(shù)勝任力，關(guān)注的是提高一個(gè)人為成功完成工作任務(wù)所需的知識(shí)和行為技能組合。為了構(gòu)建技術(shù)勝任力，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者必須確定自己的工作對(duì)公司或組織的總體使命有何貢獻(xiàn)；通過(guò)正式培訓(xùn)或教授他人，使其成為工作專家；尋求機(jī)會(huì)來(lái)擴(kuò)充自己的技術(shù)訣竅。
但是，培養(yǎng)專業(yè)能力不僅包括技術(shù)勝任力，領(lǐng)導(dǎo)者也需要了解自己所在的公司和行業(yè)。許多追隨者不僅尋求領(lǐng)導(dǎo)者在技能方面的輔導(dǎo)，也希望領(lǐng)導(dǎo)者能提供一些關(guān)于組織、行業(yè)及市場(chǎng)事件的背景信息。培養(yǎng)個(gè)人的組織、行業(yè)知識(shí)可能和構(gòu)建技術(shù)勝任力同樣重要。然而，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者積累這兩種知識(shí)體的方法與構(gòu)建技術(shù)勝任力的方法稍有不同。技術(shù)勝任力往往更多地是通過(guò)實(shí)踐來(lái)開(kāi)發(fā)的，而在積累組織或行業(yè)知識(shí)時(shí)卻很難這么做。增進(jìn)組織或行業(yè)知識(shí)的一種方法是定期閱讀行業(yè)相關(guān)雜志、年報(bào)、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《財(cái)富》或?yàn)g覽各類網(wǎng)址。許多領(lǐng)導(dǎo)者使用這種方法，每周花費(fèi)5～10小時(shí)的時(shí)間來(lái)積累行業(yè)及公司知識(shí)。找一位導(dǎo)師或接受上級(jí)的輔導(dǎo)，是積累這類知識(shí)的另一種方法。還有一些領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者會(huì)接受一些拓展性任務(wù)，他們由此可以與高級(jí)經(jīng)理人在特別項(xiàng)目上共事。這些項(xiàng)目往往使他們能與高級(jí)經(jīng)理人密切合作，通過(guò)這一接觸，他們能更好地了解競(jìng)爭(zhēng)背景、組織歷史、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和公司政治。重要的是，即使你拿到了學(xué)位，也并不意味著學(xué)習(xí)結(jié)束了。在很多方面，學(xué)習(xí)才剛剛開(kāi)始。
最后，需要記?。簩I(yè)能力不僅是經(jīng)驗(yàn)。如前所述，有些領(lǐng)導(dǎo)者在五年的工作時(shí)間里僅僅獲得了價(jià)值一年的經(jīng)驗(yàn)，而其他人卻能在一年的工作時(shí)間里積累價(jià)值五年的經(jīng)驗(yàn)。從經(jīng)驗(yàn)中受益最多的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)定期與同伴討論自己學(xué)到了什么，并根據(jù)這些討論頻繁更新自己的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。
建立信任
可信度的第二個(gè)組成要素是建立信任，這可以進(jìn)一步分解為澄清并表達(dá)你的價(jià)值觀、構(gòu)建與他人的關(guān)系兩部分。在很多方面，領(lǐng)導(dǎo)是一種道德實(shí)踐。例如，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者之間的一項(xiàng)關(guān)鍵差異就是，后者將愿景建立在自己及其追隨者的價(jià)值觀之上；而前者可能將愿景建立在自己（可能自私）的需要之上。在領(lǐng)導(dǎo)技能積木模型和領(lǐng)導(dǎo)成功中，擁有強(qiáng)價(jià)值觀體系都是重要組成部分。由于價(jià)值觀和關(guān)系在建立信任中的重要性，本文在余下的部分將會(huì)更深入地探討這兩個(gè)論題。
價(jià)值觀通常會(huì)被定義為個(gè)體認(rèn)為重要的一般行為或狀態(tài)。然而，只要領(lǐng)導(dǎo)者做出合乎倫理的決策、遵守組織規(guī)章，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間存在的價(jià)值觀差異是很難發(fā)覺(jué)的。人們來(lái)上班時(shí)并沒(méi)將價(jià)值觀取向?qū)懺陬~頭上，因此，其他人往往從領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為來(lái)推斷其價(jià)值觀。不幸的是，在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的日常行為與其個(gè)人價(jià)值觀并不相符，在工作生活中，他們并沒(méi)有完全遵照價(jià)值觀來(lái)行事。
這里有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有遵照價(jià)值觀來(lái)生活的例子，很能說(shuō)明問(wèn)題。一家石油天然氣公司的高管人員負(fù)責(zé)加拿大西部的所有石油鉆探業(yè)務(wù)。由于他認(rèn)為發(fā)現(xiàn)新的石油、天然氣資源是公司取得長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵，他每天工作18小時(shí)，強(qiáng)迫下屬也工作這么長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)員工缺乏耐心，公開(kāi)責(zé)備那些進(jìn)度落后的石油鉆探工人，并因?yàn)橐幻芾碚呓o員工一周假期回美國(guó)等待兒子出生而差點(diǎn)解雇該名管理者。隨著時(shí)間推移，這位高級(jí)經(jīng)理人的行為依然保持不變，越來(lái)越多的追隨者要么要求調(diào)走，要么離職去了別的公司。由于員工流動(dòng)率和士氣的問(wèn)題，他被要求參加一項(xiàng)正式的輔導(dǎo)項(xiàng)目。毫不令人吃驚，360度反饋結(jié)果表明，他的上級(jí)、同事和下屬都認(rèn)為很難與他共事。這些結(jié)果表明，他過(guò)于重視取得成果、出人頭地和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。但當(dāng)他被要求列出作為領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為最重要的那些事物時(shí)，他的排序是家庭、宗教、與他人融洽相處、培養(yǎng)下屬（利他主義）。很顯然，在他真正的信念和行為之間存在巨大的差距。他覺(jué)得公司期望他置員工于水深火熱之中，不計(jì)代價(jià)地取得成果，但老板和同事覺(jué)得事情并非如此。這位高級(jí)經(jīng)理人曲解了情境，并表現(xiàn)出與其價(jià)值觀不符的行為。
雖然上述例子有些極端，但領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式與其個(gè)人價(jià)值觀不符的情況是相當(dāng)常見(jiàn)的。評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者生活方式與個(gè)人價(jià)值觀的差異程度的一種方法，是詢問(wèn)他們真正相信什么，在什么事情上花費(fèi)時(shí)間和金錢。例如，寫下五件你最關(guān)心的事情（即你的前五項(xiàng)價(jià)值觀），然后査看你的日歷、記事本、支票本和信用卡支付單據(jù)，確定你在何處花費(fèi)了時(shí)間和金錢。如果這兩張清單是一致的，那么你可能是按自己的價(jià)值觀在生活。如果不一致，那么你可能是按其他人認(rèn)為你應(yīng)該怎么做的想法在生活。并且，如果這兩張清單存在某種程度的偏差，你應(yīng)該做些什么？當(dāng)然，很有可能出現(xiàn)一定程度的偏差，因?yàn)榍榫车男枰拖拗仆鶗?huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式。如果兩張清單間的偏差很大，可能表明你并非在按照你的價(jià)值觀生活，與你交往的人對(duì)你的價(jià)值觀推斷可能與你個(gè)人相信的價(jià)值觀完全不同。澄清這一偏差的良好開(kāi)端是起草一份個(gè)人使命說(shuō)明或領(lǐng)導(dǎo)信條，說(shuō)明你作為領(lǐng)導(dǎo)者真正相信什么。
領(lǐng)導(dǎo)信條中有許多方面值得我們做進(jìn)一步的評(píng)述。首先，領(lǐng)導(dǎo)信條是個(gè)人化的，與領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀密切相關(guān)，即信條應(yīng)該描述領(lǐng)導(dǎo)者相信什么，會(huì)支持（或反對(duì)）什么。其次，它也應(yīng)該描述一種理想狀態(tài)。一位領(lǐng)導(dǎo)者的行為可能永遠(yuǎn)無(wú)法與其個(gè)人使命說(shuō)明保持完全一致，但它應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)努力去做的一整套日常行為。再次，領(lǐng)導(dǎo)信條應(yīng)該是具有激勵(lì)性的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)自己立志要成為的那種領(lǐng)導(dǎo)者充滿激情和熱誠(chéng)。如果領(lǐng)導(dǎo)者不覺(jué)得自己的個(gè)人使命說(shuō)明特別令人鼓舞，又怎么能看到追隨者會(huì)受到激勵(lì)呢。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)信條的鼓舞作用源自于它的個(gè)人化和以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的特性。最后，個(gè)人使命說(shuō)明應(yīng)該公之于眾。領(lǐng)導(dǎo)者需要向他人說(shuō)明自己的價(jià)值觀，一種好方法是在辦公室顯眼地掛出他們的領(lǐng)導(dǎo)信條。這不僅能讓他人知道，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你認(rèn)為什么是重要的，也是對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)信條進(jìn)行公開(kāi)承諾的一種方式。
建立信任的另一種關(guān)鍵方法，是與他人建立牢固的關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間存在牢固的關(guān)系，會(huì)容易形成高度的相互信任；如果這種關(guān)系很薄弱，則相互信任程度也會(huì)較低。與追隨者建立關(guān)系的最好辦法，可能就是花時(shí)間傾聽(tīng)他們的想法。由于很多領(lǐng)導(dǎo)者往往是結(jié)果導(dǎo)向的，他們拿工資是為了解決（而不是傾聽(tīng)）問(wèn)題，部分領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)忽視在追隨者身上花時(shí)間的重要性。但花時(shí)間與其追隨者建立關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，更有可能了解追隨者對(duì)組織問(wèn)題的觀點(diǎn)、內(nèi)在激勵(lì)源、價(jià)值觀、對(duì)不同任務(wù)的勝任程度或職業(yè)抱負(fù)。用這類知識(shí)武裝起來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者更有能力影響他人，并通過(guò)他人來(lái)完成工作。
專業(yè)能力與信任矩陣
不同的領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)趯I(yè)能力和信任水平兩方面都存在相當(dāng)大的差異，對(duì)于想提高可信度的領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種差異意味著截然不同的行為啟示。
看看落在上圖中第一象限的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人有高度的信任和高水平的專業(yè)能力；在其他人眼中，他們是非常值得信賴的。落在第二象限的人可能包括那些在追隨者身上很少花時(shí)間的人，不能信守承諾的人，或者新進(jìn)入組織還沒(méi)有時(shí)間與共事者建立關(guān)系的人。針對(duì)上述的這三種情況的人，期望提高可信度的領(lǐng)導(dǎo)者在確定關(guān)鍵開(kāi)發(fā)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)加入“與共事者建立關(guān)系”一項(xiàng)。落在第三象限中的領(lǐng)導(dǎo)者，可能是剛畢業(yè)的大學(xué)生或來(lái)自完全不同行業(yè)的人。這兩種領(lǐng)導(dǎo)者都不可能擁有技術(shù)勝任力、組織或行業(yè)知識(shí)，也沒(méi)有時(shí)間與共事者建立關(guān)系。這些領(lǐng)導(dǎo)者的行為可能與其價(jià)值觀存在關(guān)聯(lián)，也有個(gè)人使命說(shuō)明，但為了培養(yǎng)可信度，他們還需要使他人了解自己的使命說(shuō)明，并在行動(dòng)上與說(shuō)明保持一致。其他開(kāi)發(fā)目標(biāo)還包括形成專業(yè)能力和與他人的牢固聯(lián)系。落在第四象限中的領(lǐng)導(dǎo)者可能包括那些從同事中提拔起來(lái)的人或從公司其他部門平調(diào)過(guò)來(lái)的人。這兩類領(lǐng)導(dǎo)者要想提高可信度，應(yīng)保證行為與價(jià)值觀的關(guān)聯(lián)性、提出領(lǐng)導(dǎo)信條、與共事者建立牢固的關(guān)系、擁有組織和行業(yè)知識(shí)，但前一類領(lǐng)導(dǎo)者需要開(kāi)發(fā)的是領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)或技能，后一類領(lǐng)導(dǎo)者則需要提高技術(shù)勝任力。最后，請(qǐng)注意，不能努力追求實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想或未能信守其開(kāi)發(fā)承諾的領(lǐng)導(dǎo)者，不太可能被視為值得信賴的領(lǐng)導(dǎo)者。