3.領導
提供科學的領導正日益成為十分重要的管理職能。所謂領導，就是運用影響力激勵員工以便促進組織目標的實現(xiàn)。同時，領導也意味著創(chuàng)造共同的文化和價值觀念，在整個組織范圍內與員工溝通組織目標和鼓舞員工樹立起謀求卓越表現(xiàn)的愿望。此外，領導也包括對所有部門、職能機構和直接與管理者一道工作的員工進行激勵。在不確定的年代里，國際競爭和員工的日益多樣性以及塑造企業(yè)文化、溝通目標和激勵員工的能力，對企業(yè)經營的成功至關重要。
諸如李?艾柯卡和杰克?韋爾奇等著名的管理者都是比較特別的領導者。他們能夠在整個組織范圍內溝通公司遠景，能夠充分調動員工的積極性和主動性，并將其轉化為實際行動。然而，管理者不必一定要成為特別的領導者。事實上，有許多管理者在默默無聞地工作著，但卻能夠對所負責的部門、團隊、非盈利組織或小企業(yè)進行強有力的領導。例如，Jean Kvasnica就是惠普公司中非常出色的團隊領導人。按照一個團隊成員的說法，Jean Kvasnica在激勵團隊成員方面非常成功，究其原因，主要是她“對有關項目的成功結果的遠景和熱情的投入，當然，促使Jean Kvasnica成功的原因可能還表現(xiàn)在其他方面。就其本人而言，Jean Kvasnica具有無私的奉獻精神。”
在有些公司，如西南航空公司，管理者鼓勵所有員工承擔領導責任，解決問題和幫助激勵別人。西南航空公司的主要領導人——首席執(zhí)行官Herb Kelleher的哲學是，公司的真正英雄是一線的員工，而不是辦公室人員。Herb Kelleher營造出了一種強大的員工文化，它以如下所述的簡單原則為基礎，即提供顧客所需要的商品或服務和對所從事的工作表示滿意。Herb Kelleher的科學領導已經使西南航空公司成為本行業(yè)中員工生產率最高的企業(yè)。同時，這種領導權在整個公司范圍內逐漸向下滲透。由于員工覺得自己受到了重視，因此愿意根據(jù)需要確定自己的工作。例如，如果有必要的話，飛機駕駛員可以操作登機門，或機票代理人可以攜帶包裹等。在西南航空公司收購了Morris Air時，數(shù)以百計的西南航空公司員工自愿向Morris Air的員工散發(fā)卡片、糖果和公司T恤衫，將其作為歡迎他們加入西南航空公司的方式之一。
當然，不力的領導方式也會對公司產生消極影響。把Herb Kelleher的領導與有“職業(yè)殺手劍”之稱的大陸航空（Continental Airlines）的前任首席執(zhí)行官的領導進行比較，就會發(fā)現(xiàn)，后者實質上是在對員工進行“負激勵”（demotivation）。Gregory Brenneman是新任大陸航空首席執(zhí)行官Gordon Bethune招聘來的高層管理者，即將出任公司的首席運營官（COO）。他說：“我對士氣受挫的員工和勞工與管理階層之間的怨恨表示震驚，當然它們都是Frank Lorenzo在任的那段恐怖統(tǒng)治時期所遺留下來的：經理套房是鎖上的，在高層經理秘書的辦公桌下方有一按鈕，可以通過膝蓋的碰撞進行報警?！盙ordon Bethune以前當過飛行員，他正和Gregory Brenneman一起為取締上述破壞性文化而努力工作。他們?yōu)榱藘A聽員工的抱怨，已經設立了專門的800熱線，實施了利潤分享計劃，并開始根據(jù)飛行的準時性記錄支付獎金。更重要的是，他們兩個人還拜訪了整個公司的員工，傳遞有關自豪感與責任感的信息?？梢哉f，他們的領導活動正在幫助大陸航空返回到以前正確的飛行軌道上。
4.控制
控制是管理過程的第四項職能，它意味著對員工的活動進行監(jiān)督，判定組織是否正朝著既定的目標健康地向前發(fā)展，并在必要的時候及時采取矯正措施。管理者必須確保組織正在逐漸實現(xiàn)其目標。目前，傾向于授權和強調員工信任的趨勢已經促使許多企業(yè)不再重視自上而下的控制，而是更重視訓練員工進行監(jiān)督和自我矯正。ISS（International Service System）公司是丹麥的一家企業(yè)，它是從當?shù)氐霓k公室清潔承包商發(fā)展起來的。時至今日，該公司已經發(fā)展成為一家有著26億美元收入的跨國公司。在ISS公司，整套控制系統(tǒng)都是建立在這樣的信仰的基礎上的：只要提供合適的信息，公司各個層次的員工都能夠做出正確的決策。與此相應，企業(yè)的一線員工都得到了系統(tǒng)的訓練，具有根據(jù)公司標準衡量自身業(yè)績和進行必要矯正的能力。類似地，Andersen Consulting公司的持續(xù)培訓項目把該公司的核心價值觀念和期望的業(yè)績標準深深地灌輸?shù)搅嗣總€員工的心中，從而賦予員工更多的自主權，而沒有損害到公司的高標準。
然而，管理者必須認識到，適用于某一公司或某一條件的方法未必適用于其他公司或條件。C.R. England是一家在鹽湖城從事長途冷藏運輸?shù)钠髽I(yè)。由于出現(xiàn)了虧損和暗淡的前景，該公司實施了一套嚴格的計算機化控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)每周監(jiān)督大約500項程序。同時，卡車司機如果達到了安全和燃料消費標準的話，他們每年可以額外多得9?000美元。雖然這種嚴格的控制與最近的授權與信任趨勢相背離，但它的確使公司從遭受破壞的邊緣發(fā)展成為本行業(yè)最大的5家企業(yè)之一。此外，盡管員工不喜歡這種嚴格的監(jiān)督活動，但自新系統(tǒng)實施以來，員工流動率卻呈現(xiàn)出下降趨勢。
事實上，當管理者不能嚴肅地對待控制問題或缺乏控制信息的時候，企業(yè)也可能面臨經營失敗的打擊。Robert Fomon是E.F. Hutton公司一位專制的首席執(zhí)行官，由于他想要親自管理高層管理者，所以拒絕建立控制系統(tǒng)。有一段時期，他需要對1 000名員工的工資和獎金進行評價，快速發(fā)展導致E.F. Hutton公司的規(guī)模太大，以致于無法由Robert Fomon親自監(jiān)督。為了實現(xiàn)利潤目標，管理者開始參與開列空頭支票陰謀，該公司最終不得不為2 000條郵件與電報欺騙罪狀付出代價。其他的陰謀還表現(xiàn)在每年一位經理人員900 000美元的旅游、娛樂費和把婦女的陪同服務視做臨時的秘書工作。缺乏控制最后導致了Fomon的下臺，但E.F. Hutton公司卻至今仍尚未復原。