1.計(jì)劃
計(jì)劃就是確定組織未來(lái)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。計(jì)劃意味著為未來(lái)的組織業(yè)績(jī)界定目標(biāo)和決定為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)所需要完成的任務(wù)和運(yùn)用的資源。在日本的建筑設(shè)備和重型機(jī)械領(lǐng)先制造商小松公司（Komatsu）中，公司總裁Satoru Anzaki宣布了一項(xiàng)稱(chēng)作“G”2000的長(zhǎng)期計(jì)劃，其中既包括把公司導(dǎo)向激光和3D軟件等高技術(shù)領(lǐng)域的行動(dòng)方案，也包括傳統(tǒng)領(lǐng)域的目標(biāo)，如重型機(jī)械的進(jìn)步和開(kāi)發(fā)與獲取更具有環(huán)境友好性的技術(shù)等。Home Depot的高層管理者確定的具體計(jì)劃是，每年把店鋪的數(shù)目增加25%，到2018年之前，在加拿大墨西哥和美國(guó)再開(kāi)設(shè)860家新的店鋪。
缺乏計(jì)劃或計(jì)劃得不合理，都有可能損害公司的業(yè)績(jī)。例如，服務(wù)零售商Merry-Go-Round公司，雖然曾經(jīng)一度在全美國(guó)的小型購(gòu)物中心業(yè)中大出風(fēng)頭，但由于計(jì)劃問(wèn)題，該公司逐漸淪落到破產(chǎn)的邊緣，并最終在商場(chǎng)上銷(xiāo)聲匿跡了。高層管理者在感知市場(chǎng)方向和人口趨勢(shì)方面缺乏遠(yuǎn)景意識(shí)、有關(guān)并購(gòu)與成長(zhǎng)的較弱的計(jì)劃努力和沒(méi)有為管理進(jìn)行充分的準(zhǔn)備等一系列問(wèn)題，共同扼殺了一個(gè)由1 500家店鋪構(gòu)成的10億美元的全國(guó)連鎖店。
2.組織
比較典型的情況是，組織服從計(jì)劃，并反映著組織計(jì)劃完成目標(biāo)的方式。組織活動(dòng)包括任務(wù)的分配、把多項(xiàng)任務(wù)組合成獨(dú)立的部門(mén)和資源在部門(mén)之間的分配。例如，為了與變化的計(jì)劃相適應(yīng)，惠普公司、西爾斯公司、施樂(lè)公司和數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment）都經(jīng)歷過(guò)結(jié)構(gòu)重組。Semco是巴西的一家生產(chǎn)混頻器、工業(yè)泵和推進(jìn)器的企業(yè)，它也經(jīng)歷了重組，從高度結(jié)構(gòu)化的官僚組織轉(zhuǎn)化為依靠信任、自由和民主來(lái)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)。在該公司中，6個(gè)人輪流擔(dān)任首席執(zhí)行官（CEO），任期6個(gè)月，其中有一位是女性；而員工則自己制定工作計(jì)劃，并為完成各自的任務(wù)進(jìn)行自組織。Semco公司相對(duì)松散的組織結(jié)構(gòu)獲得了顯著的成功，以致于美孚石油公司（Mobil）、IBM公司和數(shù)以百計(jì)的其他美國(guó)公司都派員親自到其圣保羅的工廠參觀學(xué)習(xí)。與之相類(lèi)似，霍尼威爾公司也對(duì)其新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行了重組，成立了由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、工程人員和設(shè)計(jì)人員組成的“威虎團(tuán)隊(duì)”。結(jié)果，新的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)流程使一種新的自動(dòng)調(diào)溫器的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)間從4年降低到12個(gè)月。目前，許多公司都效仿霍尼威爾公司的做法，設(shè)立了可以承擔(dān)更多自我管理責(zé)任的團(tuán)隊(duì)。