使人們專注于戰(zhàn)略執(zhí)行和完成業(yè)績目標最可靠的方法就是對那些達到或超過業(yè)績目標的個人或群體給予慷慨的獎賞和認可，對沒有達到業(yè)績目標的個人和群體則不予獎賞和認可。激勵和獎賞是使員工勤奮、努力執(zhí)行公司戰(zhàn)略、促進良好經(jīng)營的最有效的管理工具。在采用增加薪金、激勵補償、升職、關(guān)鍵的任務(wù)、給予贊揚和認可等方式之前，要告訴員工什么是公司最期望的，公司在評價員工的業(yè)績的時候考慮的并不是其他因素。因此，當戰(zhàn)略目標和財務(wù)業(yè)績的完成成為設(shè)計激勵、評價個體和團體努力程度以及分發(fā)獎賞的決定性標準的時候，公司員工會盡最大的努力執(zhí)行公司戰(zhàn)略并完成重要的業(yè)績目標以求獲得最多的利益。確實，通常是通過公司的激勵和獎賞體系使員工在情感上將其責任感與在公司戰(zhàn)略執(zhí)行上的努力聯(lián)系起來。
戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績目標需要為每一個組織單元、每一個經(jīng)理、每一個小組或工作團體甚至每一個雇員而建立——測量戰(zhàn)略執(zhí)行是否是令人滿意。如果公司的戰(zhàn)略是成為低成本的提供者，那么激勵系統(tǒng)必須獎賞降低成本的行動和成就。如果公司采取差異化戰(zhàn)略來提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)，那么激勵系統(tǒng)必須獎賞諸如六西格瑪?shù)痛纹仿实某晒?、產(chǎn)品的低維修率、很少的客戶抱怨、快速的訂單處理與配送。如果公司的增長取決于產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，那么激勵應(yīng)該跟來自新產(chǎn)品開發(fā)的收入或利潤聯(lián)系在一起。“紐克公司和美國第一銀行：兩個員工激勵案例”一文通過兩個生動的例子說明了企業(yè)如何設(shè)計與戰(zhàn)略執(zhí)行情況直接相關(guān)的獎勵措施。
1.基于取得的成果而非指派的任務(wù)進行獎勵
為了創(chuàng)造出一套能夠支持戰(zhàn)略的獎賞和激勵系統(tǒng)，企業(yè)必須注重對結(jié)果而非指派的任務(wù)的激勵，使員工關(guān)注成果而不是過程。這營造了一種以結(jié)果為導向的工作環(huán)境。如果獎賞和激勵系統(tǒng)是圍繞職責和行為表現(xiàn)的滿意度，那么這種管理是有缺陷的。對任何工作來說，履行工作和取得成果是不能等同的。努力工作并負起責任，就其本身而言，并不能保證取得成果。（正如所有的學生都明白的那樣，僅僅因為老師講課和學生來教室，并不意味著學生能夠?qū)W到知識。教學和學生去教室都是行為，學到知識是結(jié)果。如果老師是基于學生學到知識而進行獎勵，而不是基于教學的這種行為，那么教育事業(yè)單位毫無疑問將具有不同的性質(zhì)。）
對公司高層管理者的激勵性報酬特別要以公司的盈利性（收入增長、凈資產(chǎn)投資回報率、總資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟價值的增加）、公司股票的價格為基礎(chǔ)，可能還要涉及市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度等方面。然而，對部門主管、團隊和工人個人的激勵可能要更多圍繞績效成果而不是戰(zhàn)略上的職責。在制造業(yè)里，激勵性報酬可能要考慮單位制造成本、按時生產(chǎn)和運輸、廢品率、由于工作不協(xié)調(diào)或設(shè)備停機使得工作停頓的次數(shù)和時間幅度等。在銷售業(yè)中，激勵性報酬可能要考慮銷售收入、市場份額、每一目標顧客群的銷售百分比、推出新產(chǎn)品的情況、顧客抱怨的次數(shù)、已獲得新客戶的數(shù)量和顧客的滿意度等。激勵性報酬將以哪種績效評估為基礎(chǔ)取決于以下的條件：各種財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標的優(yōu)先權(quán)，取得戰(zhàn)略和競爭成效的必備條件、確保戰(zhàn)略在正確軌道上執(zhí)行所需的特定結(jié)果。
2.設(shè)計激勵性報酬系統(tǒng)的指導方針
上面討論的一些想法和企業(yè)的實踐給企業(yè)帶來了以下說明性的指導方針，以幫助企業(yè)為有效地實施戰(zhàn)略而制定激勵性報酬系統(tǒng)：
1）員工的績效工資必須是員工報酬的主要部分。在員工的工資中具有激勵性的部分至少占底薪的10%?12%。占員工總報酬20%的激勵性工資是我們更加關(guān)注的焦點，它們會驅(qū)使員工個人或團隊為此做出努力。如果激勵性工資占員工總工資的比例少于5%，那么這種激勵性工資產(chǎn)生的激勵效果較差。而且，績效表現(xiàn)較好的個人和團隊應(yīng)該獲得比平均績效水平更多的獎勵，而平均績效水平的激勵性報酬又要比平均績效水平以下的要高。
2）激勵性報酬計劃不僅僅面向高層管理者，也要面向所有的管理人員和工人。僅僅因為高級管理者能夠獲得有利的回報而期望低層管理人員和員工竭盡所能去實現(xiàn)績效目標將是一個極大的錯誤。
3）獎賞系統(tǒng)的管理必須要謹慎和公正。如果績效標準設(shè)立得不夠客觀，或者對員工個人或團隊的績效評估不夠精確和不夠公正，那么員工不滿的影響將超過該系統(tǒng)所能帶來的任何積極方面。
4）給予的激勵只以企業(yè)戰(zhàn)略計劃中確定的績效目標的完成情況為依據(jù)。如果基于各種因素的績效評估不與良好的戰(zhàn)略執(zhí)行嚴格相關(guān)的話，就意味著要么戰(zhàn)略計劃是不完備的（因為重要的績效目標被忽略了），要么就是管理層的實際行動比已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和財務(wù)目標更加重要。
5）每個員工期望實現(xiàn)的個人績效目標應(yīng)該包含各種成果，這些成果是每一位員工依靠自己的能力可以控制的。激勵的作用是提高員工個人的責任感并引導員工的行為向有益的方向發(fā)展。如果根據(jù)員工個人能力以外的方面進行績效評估，那么激勵的作用將會喪失。
6）縮短績效評估和報酬支付之間的時間差。績效評估和支付報酬的間隔較長，則會引起員工產(chǎn)生不滿和做出一些消極的行為。類似紐克和大陸航空這樣的公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)按星期或者按月支付酬勞要比按年支付酬勞好得多。紐克公司根據(jù)前個星期的生產(chǎn)水平支付給員工周薪。大陸航空公司根據(jù)員工按時的飛行表現(xiàn)達到或超過公司指定的百分比的情況給員工支付月薪。
7）不要僅僅依賴金錢激勵，大膽運用非金錢激勵。如果使用恰當，金錢將是一種極大的激勵，但是表揚、特別的賞識和委派特殊任務(wù)等同樣能夠產(chǎn)生有效的激勵。
8）避免繞過報酬系統(tǒng)，避免根據(jù)努力程度而不是績效結(jié)果給予員工獎勵。當實際績效達不到績效目標要求的時候，探求原因應(yīng)歸結(jié)于員工個人或團隊差強人意的表現(xiàn)還是由于環(huán)境脫離了相應(yīng)的控制將是非常有益的。盡管可能因為環(huán)境的變化已經(jīng)超越了員工的控制范圍而使最終結(jié)果達不到目標，但一種觀點認為我們應(yīng)該制定例外的措施來獎勵為了實現(xiàn)目標而付出額外努力的行為。對不可知的、無法控制的或者無法預見的環(huán)境變化而做出例外的獎勵的問題在于，一旦為員工差強人意的績效結(jié)果找到獎勵的合理理由，那么就意味著可以為實際績效達不到績效目標找到各種各樣的原因。總的來說，一種“拒絕借口”的標準是更加公正的和更加便于執(zhí)行的。
一旦我們設(shè)計好激勵報酬計劃，我們就得向員工傳達和解釋這個計劃。每一個員工都需要清楚他們的激勵性獎賞是如何計算出來的，個人或團隊的績效目標對組織的績效目標的貢獻為何。我們應(yīng)該使員工保持為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、獲得期望的財務(wù)成果和不斷改善戰(zhàn)略執(zhí)行而具有的壓力。即便是要獎勵，也要減少對達不到績效目標的行為的獎勵。各個級別的人員必須負責履行戰(zhàn)略計劃所指定給他們的任務(wù)，而且必須清楚他們獲得的酬勞要以取得的績效成果大小為衡量依據(jù)。但是任務(wù)產(chǎn)生的壓力應(yīng)該帶來有意義的回報。如果缺乏充足的回報，整個報酬激勵系統(tǒng)就會失效，經(jīng)理們也會失去工作的積極性，變得更加順從和依賴于員工的良好愿望。
3.跨國公司中以績效為基礎(chǔ)的激勵和獎賞
在國外的一些地方，激勵報酬與當?shù)氐牧曀缀臀幕瘶藴时车蓝Y。史蒂芬?克爾教授在一個高層管理者培訓班進行有關(guān)激勵報酬應(yīng)以績效為基礎(chǔ)的演講時，一個日本經(jīng)理卻抗議道：“你不應(yīng)該為了讓孩子做作業(yè)而去討好他，同理，你也不應(yīng)該為了讓員工工作而去討好他。”在員工中挑選出努力工作的個人并表揚他們?yōu)槠髽I(yè)付出的巨大努力，這也同樣是一個難題。日本人的文化認為在公眾場合稱贊個人的表現(xiàn)是對集體合作的侮辱。而在一些國家里，員工們更加偏愛于非金錢的獎勵——更多閑暇的時間、重要的頭銜、到度假村旅行和免稅津貼。因此，跨國公司在設(shè)計激勵報酬系統(tǒng)時必須預留一定的彈性，以適應(yīng)不同文化的傳統(tǒng)和偏好。