所有的組織，尤其是大型企業(yè)都面臨著如下挑戰(zhàn)：如何用合適的資源，如資金、員工和他們的技能來支持一項戰(zhàn)略。規(guī)劃系統(tǒng)（planning systems）規(guī)劃和控制資源的配置，并監(jiān)管資源的使用。規(guī)劃系統(tǒng)中一項非常重要的內容，是企業(yè)的總部如何對下屬部門(如各個事業(yè)部）進行有效監(jiān)督。
?邁克爾?古爾德（Michael Goold)和安德魯?坎貝爾（Andrew Campbell）將戰(zhàn)略方式(風格）分為三類：戰(zhàn)略規(guī)劃方式、財務控制方式和戰(zhàn)略控制方式，并說明了這三種戰(zhàn)略方式的優(yōu)缺點以及總公司如何通過這三種方式配置資源、監(jiān)管對資源的使用。戰(zhàn)略規(guī)劃方式是規(guī)劃系統(tǒng)的原型。根據(jù)古爾德和坎貝爾的觀點，戰(zhàn)略規(guī)劃風格結合了總部對戰(zhàn)略方向強有力的影響和對業(yè)務單元相對松弛的績效責任管理。其邏輯是，如果總公司確定的戰(zhàn)略方向不合適，業(yè)務單元的管理者不一定要為糟糕的結果負責。在戰(zhàn)略規(guī)劃風格中，總公司關注的是為達到戰(zhàn)略計劃而合理配置資源，并且直接嚴格控制業(yè)務部門如何執(zhí)行計劃。近幾年，戰(zhàn)略規(guī)劃風格（非戰(zhàn)略規(guī)劃實踐）在私營部門變得越來越少見。這種風格被認為過于死板，難以適應環(huán)境變化，而且過于自上而下，難以應對真實的商業(yè)環(huán)境。
?財務控制方式涉及極少的集中規(guī)劃。每個業(yè)務單元設計自己的戰(zhàn)略規(guī)劃（通常在與總公司協(xié)商后），并且直接對各自的財務結果負責，這種風格與績效目標系統(tǒng)類似。如果業(yè)務單元有自己的規(guī)劃，那就應該對計劃的成功或失敗負全部責任。業(yè)務單元管理者對財務控制風格有很多自主權，成功往往能獲得高額獎金，失敗則很可能被解雇。
?戰(zhàn)略控制方式處于中間位置，總部和業(yè)務單元更注重通過協(xié)商的方式確定戰(zhàn)略計劃，業(yè)務單元的責任程度適中。在戰(zhàn)略控制風格下，總公司通常以教練的身份指導業(yè)務單元的管理者，以支持合作的方式幫助他們尋找和抓住機會。這種風格依靠強大的文化系統(tǒng)，培養(yǎng)相互信任和理解。
由此可以看出，三種戰(zhàn)略方式對規(guī)劃系統(tǒng)的依賴和應用各不相同。直接控制戰(zhàn)略規(guī)劃方式中的輸入特征，僅適用于特定的環(huán)境，特別是在投資數(shù)額大、風險高和周期長的情形。例如，石油公司通常是由總部決定是否投資一個十年期的油田，而不是冒險委派資源和時間都受限制的業(yè)務單元來決定。另外，財務控制方式適用于投資規(guī)模小、投資相對頻繁和容易理解的情況，如一個成熟的非資本密集型企業(yè)。戰(zhàn)略控制方式則適用于存在跨業(yè)務單元的合作機會、需要培育新業(yè)務的企業(yè)。
結構是組織獲得成功的關鍵之一。但是，結構只有得到正式和非正式組織系統(tǒng)的支持才能發(fā)揮作用。如果把結構比作身體里的骨骼，系統(tǒng)就像是控制其行動的肌肉。在“世界衛(wèi)生組織所面臨的組織結構挑戰(zhàn)”一文中，世界衛(wèi)生組織結構和系統(tǒng)的變革，就顯示了結構和系統(tǒng)之間的聯(lián)系。