如果你認為，我們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，是因為別人放棄了，而不是我們自己想要做領(lǐng)導(dǎo)。某人退休了，或者辭職了，我們就填充了他們的空缺，而這個“臨時”的職位卻變成了永久的職位。如果我們接受這種假設(shè)，那么我們必須承認，我們中沒有幾個人是真正作為主管來被培訓(xùn)的。那就不難明白，為什么管理培訓(xùn)是如此必要。
大多數(shù)CEO都會說：“管理培訓(xùn)在他們公司是頭等重要的事情。”有很多原因解釋這件事。但是如果我們統(tǒng)計一下一個經(jīng)理人實際獲得的培訓(xùn)時間，數(shù)字之小足以令我們驚訝。
一個原因——可能是所有原因中被頻繁提到的——就是經(jīng)理人們沒有時間投入培訓(xùn)。當人們的壓力達到極限，連晚上、周末都要加班才能完成正常工作的時候，沒有幾家公司愿意把他們從工作中拖出來去參加休假療養(yǎng)或者參加一系列的培訓(xùn)課程。
管理培訓(xùn)受到冷遇的另一個原因，是它通常被當做“一件首席學習官的事情”。不要誤解我，我不是暗示人力資源部稱首席學習官不重要，他們對于公司的健康發(fā)展很重要。但是領(lǐng)導(dǎo)在一家企業(yè)成功所需要的技巧，不能僅僅來自某一個部門或某一位領(lǐng)導(dǎo)。
錢是另一個問題。當預(yù)算緊張時，“非根本問題”就會被削減。這就是生活的本質(zhì)。
最后，管理培訓(xùn)看起來是如此凌亂、模糊，并且經(jīng)常是毫無力度的。好的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)要包括哪些課程？難道是熱門欄目《今日》在主要商業(yè)雜志中所論述的那樣？如果它在公司文化中不起作用怎么辦？并且由誰來決定課程？培訓(xùn)部？首席執(zhí)行官？某個外部咨詢公司？整個主題非常令人迷惑，非常主觀，很難把握，以至于許多公司只好無奈地把手一攤，繼續(xù)前進了。
所有這些合理化的原因表明了許多公司在管理培訓(xùn)課程方面的處理方法。那種態(tài)度也解釋了為什么當培訓(xùn)真正進行時，卻很少帶來好的結(jié)果。它不是一件“值得做得漂亮的事”，而只是件必須做的事。
我們一定要這樣對待管理者的個人發(fā)展：要它作為燃料，使公司的發(fā)動機燃料保持充足，并且把機器調(diào)整到長途跋涉前的最佳狀態(tài)。
如果沒有卓越的領(lǐng)導(dǎo)，就不會有卓越的企業(yè)。除非我們進行投資，給領(lǐng)導(dǎo)提供實現(xiàn)我們?nèi)蝿?wù)和目標所必需的管理技能，否則我們不會有卓越的領(lǐng)導(dǎo)——和我們公司的任務(wù)和目標一致的領(lǐng)導(dǎo)。
無論我們在明確自身價值觀、設(shè)立企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標、實施主要行為、工具和技巧方面取得多大的進展，如果我們不對領(lǐng)導(dǎo)進行持續(xù)的培訓(xùn)，我們的獲益就不能保持。獲益不可能得到保持，則企業(yè)愿景中暗含的許諾也就不能得到實現(xiàn)。
附：管理培訓(xùn)的好處
責任共享，建立主人翁精神（不僅僅是人力資部的工作）。
為企業(yè)“量身定制”，而不是“某個其他人”的計劃。
全面改進結(jié)果。
建立關(guān)系網(wǎng)——建立關(guān)系、信任和支持。
建立能夠隨環(huán)境變化而調(diào)整的團隊，以及一個“為了持續(xù)發(fā)展而建立的”文化。
給領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部留下協(xié)調(diào)和保持一致性的空間。