現(xiàn)如今，一些非常成功的美國公司，開始本身的研發(fā)工作保留在離總部很近的地方。蘋果公司（Apple）的設(shè)計工作室安適地設(shè)在蘋果位于加州庫珀蒂諾市（Cupertino）的公司園區(qū)內(nèi)。歐特克公司（Autodesk）試圖在曼哈頓的自有工廠內(nèi)制造原型產(chǎn)品。我們對專利的研究顯示，蘋果和歐特克公司專利名單上的發(fā)明人中，位于美國以外的不到5％。
相較之下，賽門鐵克（全部都是數(shù)字業(yè)務(wù)）和思愛普（業(yè)務(wù)包含有實體和數(shù)字化部分）獲取知識的來源廣泛得多，并善用位于新興市場的地點。我們的研究顯示，賽門鐵克近四分之一的專利，以及思愛普超過10％的專利，來自美國以外地區(qū)；這些專利當中的絕大多數(shù)來自新興市場。
賽門鐵克設(shè)在印度欽奈（Chennai）的創(chuàng)新中心（Centre of Innovation），創(chuàng)立的規(guī)劃不是要做為產(chǎn)品本土化的前哨站，而是要成為全公司新產(chǎn)品創(chuàng)新的來源。該公司對創(chuàng)新的態(tài)度是真正全球性的，由各地的工程團隊構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)，相互合作。印度創(chuàng)新中心之所以有吸引力，是因為有強大的工程人才。幾年前，賽門鐵克副總裁山塔努?高許（Shantanu Ghosh），指出「來自我們印度創(chuàng)新中心的真正創(chuàng)新的數(shù)量」。
與此同時，思愛普透過「全球生態(tài)系統(tǒng)」（Global Ecosystem）計劃，一直在建構(gòu)一個全球研發(fā)網(wǎng)，向分散各地的個人與組織征求創(chuàng)意，并提倡多元化。來自新興市場地區(qū)的思愛普研發(fā)工作，具有全球的重要性：它在特拉維夫的技術(shù)中心，已躍居創(chuàng)新的最重要位置。思愛普的共同CEO施杰翰（Jim Hagemann）在2011年指出，在以色列的研發(fā)團隊已經(jīng)「變成有點像是最前線，新創(chuàng)意在那里進行測試，然后變成技術(shù)，它做得很成功?！?/p>
的確，以無形產(chǎn)品為主的公司，擁有地理上的靈活性，可利用來自世界各地的知識。他們的業(yè)務(wù)不是倚靠實物材料，例如有形的原型和實驗室設(shè)備，因此，合作的科學家不需要聚集在同一地點。
然而，美國有一批成立不久的數(shù)字企業(yè)，雖然往往以驚人的速度成長，卻還沒有好好運用分散在全球各地的知識來源；它們的研發(fā)工作主要還是在當?shù)剡M行。我們的研究探討了一系列這類年輕的企業(yè)，從居于探索新領(lǐng)域最前線的企業(yè)（臉書、salesforce.com和LinkedIn），到一系列的「獨角獸」，也就是快速成長的新創(chuàng)企業(yè)，如市值已超過十億美元的Dropbox和Docu Sign。它們的共同點何在？迄今沒有任何一家掌握了全球知識「熱點」能提供的機會。
臉書近來將眼光望向硅谷之外，但它的研究仍在發(fā)達國家進行。它的倫敦辦公室代表它的第一個國際化行動，任務(wù)是仿效在總部進行的工程工作。云端服務(wù)供應(yīng)商Salesforce.com相信平臺導向的研發(fā)效率，這需要集中式的工程方法。
當然，新興市場也有自己的挑戰(zhàn)。企業(yè)面臨的風險包括員工快速流失，以及關(guān)鍵知識外泄。（文化的、地理的、技術(shù)的）距離可能導致工作沒有達到標準。麥肯錫顧問公司（McKinsey）2011年的一項研究顯示，較小和較年輕的企業(yè)對于到國外進行研發(fā)很謹慎。但同一研究顯示，這些挑戰(zhàn)是值得的：在該研究中，所有的高績效公司至少都有一些研發(fā)是在國外做的。
這些企業(yè)最終都將面臨與探索創(chuàng)意有關(guān)的重大決定。企業(yè)的成長需要一套廣泛的新構(gòu)想。我們的研究顯示，它們必須考慮技術(shù)能力以外的因素，并學習如何克服向全世界廣求知識的挑戰(zhàn)，包括解決他們將在新興市場面對的許多問題。