在企業(yè)的每一項業(yè)務中，在獲得戰(zhàn)略成功和競爭優(yōu)勢方面，總是有一些價值鏈活動要比其他價值鏈活動關鍵得多。一些重要的價值鏈活動就是某些關鍵的業(yè)務過程，這些活動要么是需要進行得非常成功，要么就是與組織能成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需的能力非常匹配。例如，從事酒店或旅館業(yè)的企業(yè)必須擅長于快速登記結賬、房間維護和食品服務，并且能夠營造一種快樂的氛圍；對于一個生產巧克力棒的廠商來說，以低價格買到優(yōu)質的咖啡豆就非常關鍵，這種原材料的購入成本每降低1%就意味著其毛利可以提高7%；在貼現(xiàn)證券經紀業(yè)中，關鍵戰(zhàn)略活動包括信息的快速獲取、訂單的準確執(zhí)行、有效率的記錄保存和交易處理以及良好的顧客服務；在特殊化學品業(yè)務中，關鍵活動則是研發(fā)、產品創(chuàng)新、快速將產品打入市場、有效的市場營銷以及顧客咨詢等方面的專業(yè)知識；在電子消費領域，由于先進的技術推動了產品創(chuàng)新，因此在市場上能夠不斷快速推出新一代尖端產品是組織的核心競爭力。
—般來說，關鍵戰(zhàn)略活動應該在組織內部進行，目的是保證管理人員可以直接控制他們的績效。而那些不是很重要的活動則最好選擇外包，比如常規(guī)行政管理（固定薪酬計劃、管理人員和員工的福利計劃、公司的保安措施、股東關系的處理以及快捷媒體工具的維護）和一些輔助性職能（信息技術和數(shù)據(jù)處理、培訓、公共關系、市場研究等）。為了準確識別關鍵戰(zhàn)略活動，我們需要回答兩個問題：1）為了獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，什么樣的職能活動或業(yè)務活動應該很好地進行或保持創(chuàng)新？2）哪些價值鏈活動如果進行得不好，會危害到戰(zhàn)略的成功？事實上，還是有很多公司通過各種外包方式（依靠外部供應商、產品設計人員、分銷渠道、廣告服務機構或金融服務公司），成功地進行了具有戰(zhàn)略意義的價值鏈活動。長期以來，人造偏光板公司都是從柯達公司買膠片，從德州儀器公司買電子器材，從Timex和其他公司買照相機，從而使自己能集中精力生產公司開發(fā)的軟片暗包和設計的新一代照相機膠片；耐克公司為了集中精力進行產品設計、市場營銷、零售和分銷，最終把其所有鞋子和運動服裝的生產全部外包出去；出于同樣的原因，很多個人電腦生產商也是將其大部分業(yè)務進行外包，自己則從事產品設計、銷售、市場營銷和分銷。所以組織應該在其內部從事關鍵戰(zhàn)略活動，適當把一些非關鍵戰(zhàn)略活動外包出去也能帶來一定好處。
1.非關鍵價值鏈活動外包的好處
管理人員總是抱怨，自己在處理從事輔助性支持活動的部門之間的關系，以及整個組織內部的官僚主義問題上，花費了過多的時間、精力和財務資源。他們認為，處理這些活動分散了自己執(zhí)行關鍵戰(zhàn)略活動的注意力。通過接受外界專業(yè)人員提供像網(wǎng)站維護、數(shù)據(jù)處理、額外福利管理和培訓這樣的非關鍵戰(zhàn)略活動的服務，減少組織內部輔助性活動的數(shù)量，是減少這種抱怨的一種有效方法。外部專業(yè)公司由于只是專注于某個特定領域的專業(yè)技能，可以獲得更大的規(guī)模效益，因而往往能夠為組織提供更好的、更便宜的服務。例如，很多煤礦公司都把地質勘探、試驗分析和開采工作分別外包出去；嘉露葡萄酒公司把95%的葡萄生產都外包給農民，讓他們承擔由于天氣或其他因素的影響而帶來的風險，自己則致力于釀酒和銷售；柯達、福特、?？松梨趧t把它們的數(shù)據(jù)處理業(yè)務外包給計算機服務公司，它們認為外部專家能夠以較低的價格提供同等質量或更高質量的服務；還有相當多的公司將其網(wǎng)站運作外包給網(wǎng)站設計公司。
除了減少組織內部沖突和花費較低的成本以外，還有其他一些很重要的原因讓許多公司選擇外包。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，把非關鍵性戰(zhàn)略活動外包可以減少內部形式主義、使組織結構流暢、加快決策過程、強化戰(zhàn)略重點、增加創(chuàng)新能力（通過與世界級供應商的相互影響）并提升競爭反應的速度。如果公司將其資源和能力，集中在那些可以創(chuàng)造獨特價值的價值鏈活動中，就可能成為行業(yè)的領先者（甚至世界領先）時，外包的優(yōu)勢就相當大。在公司需要通過戰(zhàn)略控制來構建核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢、管理關鍵的顧客-供應商-分銷商關系時，外包也具有一定的優(yōu)勢。
2.通過與其他人建立合作伙伴關系來提高競爭力的外包優(yōu)勢
外包不僅可以為公司帶來成本節(jié)約和提高其靈活性，同時還可以使公司在外部尋求資源從而達到有效競爭。通過合作可以增加公司的競爭能力，有利于其戰(zhàn)略執(zhí)行。通過建立、不斷改進和協(xié)調合作關系，能夠加強公司的整體競爭能力，能夠為顧客帶來價值及為公司的成功鋪平道路的資源優(yōu)勢。例如發(fā)電機制冷系可以通過多個制造廠商整合各零部件生產來組成；汽車生產廠商與供應商合作可以增強部件的設計和功能，融合各種新技術等。所有這些都有助于縮短新產品的生產周期、改進它們的質量、降低總生產成本。在與德國公司合并之前，克萊斯勒公司取消了其內部各個零部件生產部門，改為外包給高效的零部件供應商，縮短了新產品從設計到上市的周期，從而降低了成本，完成了從高成本生產廠商向低成本生產廠商的轉變。再比如，為了加強與本地市場的聯(lián)系，軟飲料和啤酒生產廠商都注意與瓶子的生產廠商及當?shù)胤咒N商建立良好的關系，為公司的市場開發(fā)計劃獲得顧客忠誠、支持及承諾，否則就會妨礙它們的銷售和成長。像麥當勞和塔可鐘這樣一些從事快餐業(yè)的公司，都認為有必要與其他公司在出水口清潔、產品質量保證、店內氣氛設計方面進行合作；如果承擔這些外包業(yè)務的公司不能夠獲得持續(xù)不斷的改進，快餐業(yè)的銷售額和競爭力很快就會受到影響。像福特、波音、法國宇航公司、寶馬和戴爾這樣一些公司也認識到，雖然它們的核心研發(fā)團隊有能力開發(fā)新技術、促進新產品零部件的改進，但是它們卻仍然比不上高度網(wǎng)絡化管理的供應鏈合作伙伴所具有的創(chuàng)新能力。
3.過度外包的危險
如果公司過度外包，而使自身的知識和能力缺乏，就會讓自己受到外界供應商的牽制，并失去掌握自己命運的資源優(yōu)勢。公司必須在關鍵戰(zhàn)略活動是否外包方面做出明智的決定，同時做好預防措施以免因過度依賴于外界因素而對關鍵價值鏈活動失去控制。多數(shù)公司在這一點上持有相同觀點。所以，許多公司不是從單一供應商那里引進全部的關鍵部件，而是選擇兩三個關鍵部件的供應商，避免過度依賴于其中任何一個而使該供應商具有較強的討價還價能力。另外，它們定期對供應商進行評價，不僅僅考察供應商的總體業(yè)績，還要決定是否要選擇轉向另外一個供應商，甚至干脆自己生產。為了避免失去控制，它們尤其注意與關鍵供應商保持密切聯(lián)系，盡力確保供應商的活動與自己的需要和期望相一致，并且很多公司對過度外包帶來的危險都保持著高度警惕。