1.CEO和其他高級管理人員必須推動培訓課程。
CEO，或者某個高層領導者必須負責管理培訓事項，并且從項目開展的第一天起就要到場啟動培訓、觀摩過程、參與其中及總結(jié)全程。以此讓全體員工明白培訓的重要性。
2.所有的領導都要接受培訓。
許多公司只選出一部分領導參加培訓課程，希望他們培訓結(jié)束回來時，以某種方式——可能是通過不斷宣講——把他們所學的傳授給其他人。這不是開展企業(yè)管理培訓的有效方式。首先，你選送去參加培訓的10%的領導不太可能會影響到其余90%沒被選送的領導。未被培訓的領導不具備培訓課程所啟發(fā)的管理優(yōu)勢，因此他們就會僅僅處于不活躍的狀態(tài)，照常開展業(yè)務，而舊有的方法和文化仍然會占主導。更糟糕的是，受過培訓的領導，會為自己不能帶來改變而感到沮喪，甚至可能選擇離開。
3.領導們一定要幫助參與設計培訓計劃。
把一個制訂好的培訓計劃強加在一個不情愿參與的人身上很少會有效果。我們必須在最初就要清楚無誤地了解領導自己的想法。領導應該寫出一份清單，其中包括他們關注的問題和他們認為需要改變的領域，這樣他們就會更情愿地接受培訓計劃。
4.培訓一定要和公司整體的目標掛鉤。
管理培訓一一至少有效的管理培訓——不能在真空里進行。培訓框架必須清楚地和公司的目標和整體指標聯(lián)系在一起。不管一個領導是來自財務部、銷售部，還是來自產(chǎn)品開發(fā)部，她都需要弄明白如何在她的領域里應用這些新想法和方法一一以及如何推進領域里的指標和整個企業(yè)的指標。培訓不能抽象、籠統(tǒng)。它需要一個很大的背景，要對企業(yè)及其未來的戰(zhàn)略發(fā)展有很強的針對性。
5.領導應該明白企業(yè)改變的本質(zhì)。
任何時候一個企業(yè)的變化都會經(jīng)歷一系列可預測的階段。在這種演變的中間，矗立著一堵“障礙墻”一一從這一堵“墻”開始，企業(yè)表現(xiàn)開始停滯不前。領導們需要知道，這堵墻是什么，什么時候會遇到它，以及一旦他們遇到了這堵墻，如何使自己和自己的員工越過它。因此管理培訓需要強調(diào)企業(yè)改變的五大階段：
第一階段：蜜月期。所有人的熱情都被激發(fā)，充滿干勁。大家普遍有種感覺，覺得情況會改善，所有人都專注于正確的工作事項。希望奇跡開始產(chǎn)生。在這個階段應該做的事情包括：
·公布行為標準。
·提供更多的溝通（信息）。
·獲得工具，確認問題。
·開始具體實施關鍵行為。
·實施一個新的誠信體系。
·開始管理培訓課程。
第二階段：現(xiàn)實開始顯現(xiàn)。一些不一致的情況開始顯現(xiàn)，并且部門員工和領導的認知出現(xiàn)差異。我們開始看出表現(xiàn)不同的三種員工間的差異。在這個階段中：
·管理培訓更加有針對性。
·讓表現(xiàn)卓越者放心——同事壓力開始產(chǎn)生。
·增加與員工溝通的內(nèi)容。
·準備進行與表現(xiàn)優(yōu)、中、差不等的員工對話。
·增加獎勵和認可。
·介紹關鍵詞匯。
·落實員工挑選過程。
第三階段：令人不舒服的“鴻溝”。“鴻溝”變寬，“障礙墻”開始顯現(xiàn)。表現(xiàn)卓越和表現(xiàn)中等的員工開始認為自己和低效員工之間的差異是不公平的，與公司價值觀不一致。在這個時候，領導們需要集中精力把表現(xiàn)卓越和中等的員工推進到更高水平，對于低效員工，要不就把他們向上提升，要不就把他們淘汰掉。他們必須使自己和自己手下的員工逾越這堵障礙墻。在這個階段：
·答復尖銳的問題，落實答復內(nèi)容。
·完成與表現(xiàn)優(yōu)、中、差員工的談話。
·確保人們各盡其能，被分配在恰當?shù)膷徫簧希?/em>
·落實議程。
第四階段：一致性。企業(yè)已經(jīng)越過障礙墻，一個有紀律性的領導團隊各就其位。領導們發(fā)現(xiàn)問題，并提供解決方案。大家都明白成功的關鍵是什么，所有員工都統(tǒng)一在有紀律性的過程中。在這個階段：
·推動創(chuàng)新。
·標準化，重復關鍵行為。
第五階段：統(tǒng)領方向。在這個時候，企業(yè)已經(jīng)成功地把卓越落實到了企業(yè)文化的核心中，企業(yè)的所有努力都會開始顯現(xiàn)出結(jié)果，并且員工也變得更加有目標感。