構(gòu)建核心競爭力和競爭能力是一項費時的、具有挑戰(zhàn)性的管理工作。通過觀察行業(yè)領(lǐng)先或世界領(lǐng)先的公司，看它們?nèi)绾芜M(jìn)行某項特殊的活動，并嘗試模仿它們，然后提高自身核心競爭力和競爭能力，這有益于打造企業(yè)的核心能力。但是，這說起來容易，要做起來卻難得多——同樣的道理，一個只是一味效仿泰格?伍茲的人永遠(yuǎn)也不可能變成一個好的高爾夫球手。把新的競爭力放在正確的位置上要復(fù)雜得多，它不同于只是組建一個新的團(tuán)隊或部門；在執(zhí)行戰(zhàn)略時利用不斷提高的競爭能力對它進(jìn)行控制；或利用從其他具有相似競爭力和競爭能力的企業(yè)學(xué)到的所有知識。相反，它需要采取一系列謹(jǐn)慎的、精心策劃的組織步驟來提高戰(zhàn)略執(zhí)行的技能。競爭力的構(gòu)建包括三個階段：
1.公司必須形成做事的能力，即使可能是不完美的或效率低的。這就要求挑選具有一定技能、經(jīng)驗的員工，根據(jù)需要不斷提升或擴(kuò)大他們的個人能力，然后把員工個人的努力和工作成果塑造成集體的努力，從而形成企業(yè)能力。
2.隨著經(jīng)驗的積累，公司員工學(xué)到了如何以可接受的成本不斷提高其工作能力，這種能力就發(fā)展成為一種穩(wěn)定的競爭力或競爭能力。
3.組織應(yīng)該繼續(xù)提高和改進(jìn)其競爭力，并提高它的執(zhí)行力度，從而使企業(yè)在競爭行動中強(qiáng)于競爭對手。這樣，其核心競爭力就會上升到獨特競爭力階段，從而為組織獲得競爭優(yōu)勢提供了一個途徑。
很多公司在執(zhí)行關(guān)鍵戰(zhàn)略活動的過程中能夠成功地通過了第一、第二個階段，但相對而言，很少有公司能擁有足夠的技能以達(dá)到第三個階段。
組織設(shè)計的管理過程技能
在成功的組織設(shè)計管理過程中，識別核心競爭力的四個特征至關(guān)重要：
1）核心競爭力和競爭能力是一系列技能和方法。這些技能和方法是通過具有交叉職能的工作團(tuán)隊和在公司價值鏈中處于不同位置、執(zhí)行輔助性活動的各部門共同努力而獲得的。幾乎沒有哪個核心競爭力或競爭能力，僅僅是由某個單一部門完成任務(wù)時所涉及的少數(shù)技能所組成的。例如，把新產(chǎn)品推向市場的核心競爭力包括了研發(fā)、工程設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、分銷在內(nèi)的各部門職員的共同合作；同樣，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，也是由顧客咨詢中心（獲得訂單、咨詢問題的地方）、配送、財務(wù)及從事售后服務(wù)的員工共同努力而獲得的。復(fù)雜活動（比如設(shè)計和生產(chǎn)一種運動設(shè)備或在網(wǎng)上建立信用卡安全措施）通常需要更多技能、技術(shù)規(guī)則、競爭力和競爭能力，這些競爭能力有些是組織自己擁有的，有些則是由供應(yīng)商或合作者提供的?？紤]組織設(shè)計會牽涉到哪些部門的哪些活動，并使它們相互配合，然后促使組織內(nèi)部和外部資源供應(yīng)者之間進(jìn)行密切的合作，是組織設(shè)計職能的一個重要組成部分。
2）一般悄況下，核心競爭力或競爭能力是通過企業(yè)自身的努力獲得的，以加強(qiáng)其早期獲得成功的能力，或者對顧客需求、新技術(shù)、市場機(jī)會、競爭對手的競爭性策略做出及時的反應(yīng)。
3）比競爭對手花更多時間和精力來挖掘和加強(qiáng)競爭力或競爭能力，以主動獲得競爭優(yōu)勢，是使核心競爭力上升為獨特競爭力的關(guān)鍵。這并不一定意味著在這些行動上，要比競爭對手投入更多的資金，而是要比競爭者更重視集中開發(fā)此類能力。企業(yè)在建立核心競爭力的過程中，如果不是為做世界領(lǐng)先者而奮斗，那至少也要為成為行業(yè)領(lǐng)先者而努力。大型電腦公司Cray和本田的汽油發(fā)動機(jī)分部通過對知識密集的團(tuán)隊進(jìn)行重組、在特殊項目上重新啟用關(guān)鍵人物來不斷地協(xié)調(diào)其專業(yè)知識和才能，從而控制了重要的人力資源。這些成功的經(jīng)驗及其他公司的一些實例都表明，構(gòu)建核心競爭力和競爭能力一般包括：優(yōu)秀員工的挑選、培訓(xùn)和再培訓(xùn)、文化影響、有效的交叉職能合作、授權(quán)、激勵和好的數(shù)據(jù)庫——而不是大量的運作開支。
4）根據(jù)顧客需求和競爭環(huán)境的不斷變化，組織應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的組織變革、調(diào)整其競爭力和智力資本結(jié)構(gòu)，從而使其處于時代的前沿。這一點在高科技產(chǎn)業(yè)和日新月異的市場中顯得尤其重要。明智的公司管理人員能夠預(yù)測到市場需求變化，培育一系列走在前端的競爭力和競爭能力，從而打敗競爭對手。
在培育核心競爭力和競爭能力時，通常會采取以下兩種管理措施中的一種：加強(qiáng)技能、知識、才能等方面的基礎(chǔ)；協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)化工作團(tuán)隊和部門之間的合作。第一種措施是所有管理層都可以采用的，而第二種措施最好是由高管人員來執(zhí)行，這主要是因為他們不僅了解競爭力或競爭能力的意義，而且具有加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)化工作團(tuán)隊和個體、群體、部門及外部合作者之間的協(xié)調(diào)合作所需的權(quán)力。
一個與組織建設(shè)相關(guān)的問題是：是完全在組織內(nèi)部發(fā)展所需要的競爭力和競爭能力呢？還是通過與主要供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系或形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，把其中一部分外包出去來發(fā)展呢？答案在于哪種能力能夠可靠地授權(quán)給外部供應(yīng)商或合作者，哪種能力是公司獲得長遠(yuǎn)成功的關(guān)鍵。核心競爭力的外包意味著，在確認(rèn)最有吸引力的供應(yīng)商并建立合作關(guān)系時，企業(yè)擁有主動權(quán)或者更高的討價還價的權(quán)力；而在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展能力則意味著，企業(yè)需要根據(jù)相關(guān)的技能和經(jīng)驗來調(diào)度人事、協(xié)調(diào)員工技能和相關(guān)交叉職能活動來發(fā)展組織能力，通過重復(fù)工作來達(dá)到期望的能力（實踐產(chǎn)生完美）。
有時，收購一家已經(jīng)具備必要能力的公司，然后將其能力融入本公司價值鏈中，是進(jìn)行組織內(nèi)部建設(shè)的一條捷徑。的確，收購另外一家公司的部分原因是為了使公司快速擁有某種能力，其目標(biāo)是構(gòu)建更強(qiáng)的競爭力。但是，這和在業(yè)務(wù)運營中推出新產(chǎn)品或服務(wù)一樣，是一個具有競爭意義的艱難過程。當(dāng)市場機(jī)會流失太快，行業(yè)環(huán)境、技術(shù)或競爭對手變化太快，以至于時間顯得非常重要時，采用這種捷徑就要比在組織內(nèi)部創(chuàng)造所需要的能力更有利。但是，我們必須明白，在建立和加強(qiáng)公司競爭力的過程中，沒有任何東西可以取代組織內(nèi)部在價值鏈活動中所做的堅持不懈的努力。
根據(jù)公司外部環(huán)境變化和戰(zhàn)略改變，提升和重塑企業(yè)競爭力和競爭能力
即使公司已經(jīng)擁有了自己的核心競爭力和競爭能力，并已發(fā)揮了作用，公司的管理人員也不能就此松懈。他們需要對公司過時的競爭力和競爭能力進(jìn)行不斷提升、改進(jìn)，甚至在持續(xù)不斷的市場變化及公司戰(zhàn)略改變中將其淘汰或更換，否則會削弱組織的競爭能力，組織看起來更應(yīng)該是一個包含了不斷演變的競爭力和競爭能力的組合體。一方面它應(yīng)該包含隨著時間的發(fā)展而積累起來的知識和經(jīng)驗；另一方面它面臨著促進(jìn)市場、戰(zhàn)略和競爭力變化的各種外部因素。決定何時、如何使現(xiàn)有的競爭力和競爭能力更加標(biāo)準(zhǔn)化，以及何時、如何發(fā)展新的競爭力和競爭能力，是對組織建設(shè)管理的最大挑戰(zhàn)。盡管完成這項任務(wù)很艱難，但在此過程中卻可以促進(jìn)在組織內(nèi)部形成一種生機(jī)和活力，甚至獨特的競爭力。