對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，建立所有員工都能明白的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是很重要的，并且我們需要把這些目標(biāo)在整個(gè)企業(yè)中傳播開(kāi)來(lái)。通常情況下，在領(lǐng)導(dǎo)層就企業(yè)戰(zhàn)略取得一致意見(jiàn)之后，我們需要找出一種方法，幫助每個(gè)員工明白自己在整個(gè)宏圖中的角色，讓他們知道他們?nèi)绾螢榱藨?zhàn)略目標(biāo)和整個(gè)企業(yè)的利益而合作。就像兒童玩的智力游戲，為了看到最終圖片，孩子必須用線把一系列的點(diǎn)連接起來(lái)，我們也必須幫助我們的員工在個(gè)人和每個(gè)目標(biāo)之間“連點(diǎn)成線”。
在我工作過(guò)的企業(yè)里，許多人把首席財(cái)務(wù)官看做仿佛是個(gè)貪婪的、把錢攥得很緊的吝嗇鬼。普遍的觀點(diǎn)似乎是：這個(gè)人所做的一切就是坐在辦公室里，搓著雙手，像念經(jīng)一樣喃喃自語(yǔ)：“錢，錢，錢?！笨傊谝淮螁T工會(huì)議上我問(wèn)他，為什么在收錢方面如此有進(jìn)取性。他回答說(shuō)，他能收到的越多，他就有越多的錢重新投入到員工和員工所需的設(shè)備上去。他說(shuō)完后，你能看出來(lái)，與會(huì)的所有人都改變了對(duì)他的看法。他幫助那間會(huì)議室里的所有人連點(diǎn)成線。
以結(jié)果為導(dǎo)向的公司幫助所有等級(jí)、所有部門的員工連點(diǎn)成線。在工廠運(yùn)營(yíng)中，工作人員必須明白，他們進(jìn)行的預(yù)防性維修會(huì)減少誤工時(shí)間。減少誤工時(shí)間就會(huì)改進(jìn)同事的工作效率，并且會(huì)最終改進(jìn)顧客服務(wù)。提高效率和顧客服務(wù)會(huì)在賬簿上改進(jìn)財(cái)務(wù)盈虧結(jié)算行。因此，工廠運(yùn)營(yíng)的工作就是有價(jià)值的、有目標(biāo)的。
你如何把這個(gè)信息轉(zhuǎn)達(dá)給員工？這要看情況。有時(shí)，連點(diǎn)成線的方式是特定的，與個(gè)人有關(guān)。如果一個(gè)員工不明白該如何連點(diǎn)成線，你就以領(lǐng)導(dǎo)和該員工進(jìn)行一對(duì)一的面談方式出現(xiàn)。你也可以在年度節(jié)日晚會(huì)上，以演講的方式來(lái)提及此事，或者通過(guò)部門會(huì)議的問(wèn)答部分（你可以事前“安排”一個(gè)同事，提出一個(gè)事先準(zhǔn)備好的問(wèn)題，該問(wèn)題可以引入話題）或者在公司簡(jiǎn)報(bào)上用一篇文章來(lái)討論此事。整體的想法就是要抓住“適合說(shuō)教的瞬間”，用自然、恰當(dāng)?shù)姆绞竭B點(diǎn)成線。
有時(shí)，連點(diǎn)成線甚至還能節(jié)省工作時(shí)間。我很希望自己能寫一本管理類書籍，告訴身為管理者的你永遠(yuǎn)不必裁員了，但是由于技術(shù)和市場(chǎng)的變化，堅(jiān)持這樣一個(gè)許諾不太可能。每個(gè)公司在這樣或那樣的時(shí)刻，可能將面臨某種程度的財(cái)政閑難。你仍舊不必馬上進(jìn)行裁員，而是可以尋找有創(chuàng)造力的方式來(lái)省錢。向員工解釋，這些看似不相關(guān)（或者至少相關(guān)甚少）的行動(dòng)如何能使公司運(yùn)作更健康，并且最終節(jié)省工作時(shí)間。這就以很有力的方式解釋清楚了員工和部門之間的聯(lián)系。
例如，如果公司或部門沒(méi)發(fā)生過(guò)造成慘重?fù)p失的錯(cuò)誤，那很明顯它的資產(chǎn)會(huì)大于負(fù)債。在醫(yī)療領(lǐng)域，每出現(xiàn)一次病人摔跤事故，單賠錢的費(fèi)用就要高達(dá)11000美元。是的，一個(gè)資金窘迫的醫(yī)院可以裁員，但是，如果一年能夠防治4次醫(yī)療事故，那又會(huì)怎么樣呢？那就意味著能省下44000美元，很可能夠支付一個(gè)員工一年的工資。你在向員工解釋這個(gè)原則的時(shí)候，就能很清晰地表明，在以下兩個(gè)人之間：負(fù)責(zé)清掃地板清潔工和培訓(xùn)專家，誰(shuí)有可能是第一個(gè)被裁掉的人。它幫助員工真正地理解你們企業(yè)的五大支柱，理解為什么這五大支柱很重要，以及它們?nèi)绾魏蛦T工自己的工作聯(lián)系到一起，如何和企業(yè)的整體成功聯(lián)系到一起?？纯聪旅孢@個(gè)例子：
鮑勃?墨菲過(guò)去是一家醫(yī)院的CEO，目前是一家公司的全國(guó)發(fā)言人。他曾和我說(shuō)過(guò)一種活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)可以在新員工情況介紹會(huì)上進(jìn)行，這可以使新員工立即和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，在發(fā)給每個(gè)員工的手冊(cè)里附加一頁(yè)，上面畫有五個(gè)兩兩相扣的圓圏。在紙的頂端有個(gè)問(wèn)題：“你專注于哪里？”把員工五六人分成一組，給他們這樣的指令：“如果你剛被提升為CEO，你會(huì)專注于哪里？”
每個(gè)員工在五個(gè)圓圈里分別寫下如果自己是CEO，他會(huì)關(guān)注的地方。要求各小組在幾分鐘討論后提供想法。這樣的活動(dòng)不管你做幾次，新人總是會(huì)指出五大支柱：服務(wù)、質(zhì)量、人員、財(cái)務(wù)和成長(zhǎng)。
這是個(gè)很好的突破口，向員工解釋在各個(gè)支柱下，哪些會(huì)被考查。例如，如果一個(gè)小組報(bào)告說(shuō)他們將專注于員工滿意度，你可以把這和人員支柱聯(lián)系起來(lái)，并討論關(guān)鍵目標(biāo)，比如把員工流失率降低于某個(gè)百分點(diǎn)。然后解釋為什么降低員工流失率對(duì)質(zhì)量、員工間的合作、其他員工的滿意度，以及降低替代成本很重要。你應(yīng)該能夠連點(diǎn)成線，并解釋許多企業(yè)目標(biāo)。
最終，作為領(lǐng)導(dǎo)，我們需要盡可能經(jīng)常做的是幫助員工明白，他們的行為是如何對(duì)企業(yè)和顧客產(chǎn)生影響的。人們?yōu)樾剿ぷ?，是的，但是他們還想為他們所處的小小世界的角落作出有意義的貢獻(xiàn)。這使得他們自我感覺(jué)良好；使他們的努力看起來(lái)更加值得。
還記得我們?cè)凇?a href="http://www.zfz5555.com/29856.html" target="_blank">讓員工感受到工作的價(jià)值”一文中講述的砌磚工人的故事嗎？讓我們用一個(gè)關(guān)于磚的類似故事來(lái)結(jié)束本文，幾年前在威斯康星大學(xué)，研究者研究了工資對(duì)工作質(zhì)量的影響。該項(xiàng)研究分析了一組工人，他們的工作是把磚從一個(gè)地方移到另一個(gè)地方，當(dāng)所有的磚都搬完了，工人再把它們重新移回原地。研究人員付給工人雙倍酬勞。盡管這項(xiàng)工作體力上消耗不是很大，而且工人們比以前賺得更多，幾周后，工人們不干了。為什么？因?yàn)樗麄儧](méi)看到任何進(jìn)展，并且他們腦海里沒(méi)有一幅竣工后這座建筑的畫面。這項(xiàng)工作沒(méi)能給工人滿足感，沒(méi)有讓他們覺(jué)得自己從事的工作是有價(jià)值的。
這一切都是關(guān)于把你一直從事的工作做得更好的一種投入。我們談的是幫助人們理解自己工作中的因果關(guān)系。連點(diǎn)成線，歸根結(jié)底就是強(qiáng)化公司到底是什么樣的現(xiàn)實(shí)。它在提醒員工，他們每天的工作確實(shí)有目的、確實(shí)有價(jià)值、確實(shí)有影響力。當(dāng)他們真正在心靈層面理解了這一道路，他們就為真正開(kāi)始創(chuàng)造基業(yè)長(zhǎng)青的結(jié)果作好準(zhǔn)備了。