SWOT分析不僅僅是做出四個維度的分析，其最重要的兩步是依靠關(guān)于公司整體環(huán)境的SWOT分析對外部和內(nèi)部環(huán)境做出總結(jié)，并按這些總結(jié)使公司的資源優(yōu)勢和市場機會能夠在公司戰(zhàn)略中得到更好的匹配，改進影響重大的劣勢，回避或者抵抗重要的外部威脅。下圖顯示了SWOT分析的三個步驟。
圖：SWOT分析的三個步驟：鑒別、總結(jié)和行動
關(guān)于公司整體環(huán)境的SWOT分析究竟告訴了我們些什么呢？可以通過回答下列問題對此進行揭示：
?公司具有一系列引人注目的資源優(yōu)勢嗎？它擁有強大的核心競爭力或獨特競爭力嗎？公司的優(yōu)勢和能力與行業(yè)關(guān)鍵成功因素匹配嗎？它們是否為公司戰(zhàn)略増?zhí)碜銐虻牧α?，或者還需要更多和不同的優(yōu)勢？公司目前的優(yōu)勢和能力符合未來發(fā)展的需要嗎？
?公司的劣勢或者競爭缺陷的嚴重程度，它們都無關(guān)緊要并容易得以解決嗎？其中是否有一項或多項沒有馬上得以解決的話就會引起致命傷害？是否有一部分公司劣勢屬于與行業(yè)關(guān)鍵成功因素有關(guān)的領(lǐng)域？是否存在一些劣勢，如果沒有糾正的話就會阻礙公司抓住另外的有利機會？為了使公司提升自己的競爭地位或提升盈利水平，公司是否有需要彌補的重要資源缺口或者能力缺憾？
?公司資源優(yōu)勢和競爭能力是否遠勝過公司的資源劣勢和競爭缺陷？
?公司是否有非常適合于公司資源優(yōu)勢和競爭能力的極富吸引力的市場機會？公司是否缺乏相關(guān)資源和能力來抓住那些最富有吸引力的機會？
?綜合上述考慮，公司的總體情況如何？如果將公司的處境好壞程度分為1?10的10個等級（1代表十分脆弱，10代表極其強大），那么公司的形式和總體情況處于哪個等級？公司情況在哪些方面最有利？哪些方面令人擔憂？
SWOT分析的最后一步就是將這些對公司處境的診斷轉(zhuǎn)化為增強公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)前景的行動。 對下列問題的回答將會有利于發(fā)揮SWOT分析對戰(zhàn)略行動的作用：
?哪些競爭能力立即需要得以鞏固（這樣會使公司戰(zhàn)略更有效并促進銷售和提升盈利水平）？ 需要建立哪些新的競爭能力來幫助公司更好地應(yīng)對新的行業(yè)競爭環(huán)境？哪些資源和能力需要進一步加強或者不需要加強？公司是需要著重支持現(xiàn)存的資源優(yōu)勢還是應(yīng)該需要建立新的資源優(yōu)勢與能力？
?應(yīng)該采取哪些行動來降低公司的競爭劣勢？哪些劣勢與競爭缺陷迫切需要改善？
?在規(guī)劃未來戰(zhàn)略時應(yīng)將哪些市場機會擺在首位（因為這些機會非常適合于公司資源優(yōu)勢和競爭能力、代表誘人的增長與利潤前景并（或）使公司獲得競爭優(yōu)勢）？至少在目前，應(yīng)該忽略哪些機會（因為它們只能提供些許的增長潛力或并不適合公司的資源與能力）？
?公司應(yīng)該如何提防或者化解影響公司未來的威脅？
公司的資源與能力方面的優(yōu)勢通常應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的基石，因為它們代表了公司取得市場成功的最好依據(jù)和機會。相反，將重心置于公司處于劣勢或能力不強領(lǐng)域的戰(zhàn)略是值得懷疑并應(yīng)該放棄的。如果公司并不具備用來制定有利戰(zhàn)略的資源與能力，那么管理者需要采取果斷的補救措施來改善目前的組織資源和能力，增添所需要的資源與能力，或者通過與擁有這些專門技能的公司結(jié)為合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲取這些資源與能力。簡言之，管理者必須留心改善那些使公司變得脆弱、 限制盈利水平或妨礙公司追逐有利機會的競爭劣勢。
同時，正確的戰(zhàn)略制定需要對可能的市場機會進行篩選，并將戰(zhàn)略目標確定為抓住那些最富有吸引力和符合公司優(yōu)勢的機會。公司很少擁有足夠雄厚的資源來利用每個可能的市場機會而同時又不致使資源過于分散，同時也必須經(jīng)常將部分注意力集中于防范對公司地位與未來業(yè)績有影響的威脅。公司需要將多少注意力用于防范未來的威脅則取決于公司的脆弱程度、是否存在能夠減輕威脅影響的有力防御行動以及保持這些注意力是否代表了對公司資源的最有效的利用。