跨職能合作使個(gè)人受益
跨職能合作給個(gè)人帶來的回報(bào)也許不那么直觀，但同樣容易量化。筆者的研究顯示，在專業(yè)服務(wù)公司，對同事的項(xiàng)目作出貢獻(xiàn)的合伙人，自己也能攬到更多生意。原因何在？在合作中，同事會(huì)更了解你掌握的資源，使他們更有可能之后介紹客戶給你。熟人推薦顯然比自己做業(yè)務(wù)拓展更高效，這讓你更容易完成收入目標(biāo)。在某家律師事務(wù)所，同事每介紹一單業(yè)務(wù)，能給合伙人帶來約5萬美元額外收入。
當(dāng)然，了解你能力的同事也并不都能馬上幫你攬活；他們必須等到客戶提要求。在本項(xiàng)研究中，合伙人平均每與6位同事合作，每年就能得到一位新客戶。
即便同事無法直接為你介紹業(yè)務(wù)，他們也有可能向其他有需求的同事提及你的專長。在同一家律所，合伙人每多與兩名同事合作，就能得到一位新業(yè)務(wù)介紹人。這看起來沒什么，但口碑疊加效應(yīng)十分強(qiáng)大：隨著更多同事向他人推薦你，你在組織中的聲譽(yù)將顯著上升。
積極參與跨職能合作的合伙人不僅在組織內(nèi)地位更高，而且在行業(yè)內(nèi)聲譽(yù)更佳。專業(yè)服務(wù)行業(yè)的“黑匣子”出名地難解：即便項(xiàng)目結(jié)束、塵埃落定后，客戶也很難判斷所購買服務(wù)的價(jià)值。至少在短期內(nèi)，很多問題基本沒有確定的答案，諸如“這家咨詢公司的方案是否導(dǎo)致了我們破產(chǎn)？”“這家高管獵頭公司是否推薦了最合適的人選？”“如果取消大筆法務(wù)咨詢開支，我們可能面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？”因此，在選擇合作對象時(shí)，客戶非?？粗貜臉I(yè)者的口碑。來自專業(yè)人士的推薦和好評(píng)很有分量，不僅會(huì)帶來生意，而且會(huì)帶來技術(shù)含量更高、更有賺頭的生意。在上述律所，合伙人參與的跨職能合作項(xiàng)目越多、復(fù)雜度越高，未來數(shù)年中的收入就越高。
參與跨職能合作項(xiàng)目，還能幫助從業(yè)者拓展能力范圍，爭取到更重要的委托。以勞瑞為例，她的職業(yè)領(lǐng)域本是汽車企業(yè)運(yùn)營管理咨詢。兩年前，由于所在團(tuán)隊(duì)很多同事需要回避，她被抽調(diào)參與一家藥企的并購整合項(xiàng)目。在項(xiàng)目中，勞瑞了解了財(cái)務(wù)、合規(guī)、品牌等其他專業(yè)的同事使用的分析框架和方法，開始領(lǐng)會(huì)這些專業(yè)的相通之處。這些新視角使她能更全面地分析自己客戶的問題。項(xiàng)目結(jié)束后，勞瑞與幾位其他專業(yè)的同事保持聯(lián)系，利用在和他們聊天中學(xué)到的知識(shí)，她能夠和客戶交流運(yùn)營領(lǐng)域之外的重要課題。此后約一年半，勞瑞的一個(gè)汽車企業(yè)客戶聘請她的公司主持一個(gè)事業(yè)部的改組，勞瑞本人成為這個(gè)跨職能合作項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。
參與跨領(lǐng)域服務(wù)項(xiàng)目的從業(yè)者能接觸到客戶企業(yè)中權(quán)限更高、預(yù)算更充足的高階領(lǐng)導(dǎo)。某家企業(yè)CEO向筆者回憶了他早年合作過的一位咨詢顧問。這位咨詢顧問是營銷專家，只愿意介入與產(chǎn)品品牌相關(guān)的工作，因此她的影響力從未超出營銷部門。相比之下，這家企業(yè)現(xiàn)在聘請的一名咨詢顧問則運(yùn)用跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品組合影響了該企業(yè)的離岸運(yùn)營和稅務(wù)籌劃。這位經(jīng)驗(yàn)老道的咨詢顧問設(shè)計(jì)了一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目，參與其中的不僅有營銷專家，也有運(yùn)營、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)方面的專業(yè)人士。該項(xiàng)目為咨詢公司帶來了更高收入，這位咨詢顧問也建立了善于解決復(fù)雜問題的聲譽(yù)。
筆者的研究還發(fā)現(xiàn)，跨職能合作能減少經(jīng)濟(jì)下行對專業(yè)服務(wù)行業(yè)從業(yè)者的沖擊。在2008年經(jīng)濟(jì)衰退前3年，與同事保持中等合作程度的合伙人（即每年與10位合伙人合作）在衰退期間仍保持先前的收入水平，而合作程度較低的合伙人收入則顯著下降。而經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，合作程度更高的合伙人收入增長更快。其中部分原因是合作產(chǎn)生的人際凝聚力：經(jīng)濟(jì)危機(jī)前就在一起合作的人，即使市場蛋糕變小，也更有可能繼續(xù)分享。此外，在繁榮時(shí)期注重合作的合伙人能得到更多跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，降低了本行業(yè)在蕭條時(shí)期受沖擊所帶來的損失。
阻礙合作的因素
雖然跨職能合作帶來的益處顯而易見，但事實(shí)上，很多、甚至大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系和文化，都鼓勵(lì)單干而非合作?！安簧毦碗x職”（up-or-out）式管理機(jī)制加劇了初級(jí)員工間的對立；對于那些爬到合伙人位置的贏家，競爭文化已經(jīng)根深蒂固，他們本能地不會(huì)與他人合作。
按照一位合伙人的形象說法，很多公司只追捧“主唱，而非整支樂隊(duì)”。業(yè)務(wù)精英通常是公司中最受重視的人。很多公司都以類似于支付傭金的方式，按比例給業(yè)務(wù)精英提成；在有些公司，合伙人帶來的收入越高，提成比例也越高。這種簡單分配方式的優(yōu)勢在于，它對員工的要求和承諾的回報(bào)都非常清晰；但它客觀上削弱了合作的積極性。
這種薪酬制度的副作用滲透進(jìn)組織文化，使“服務(wù)型合伙人”（主要在其他合伙人主持的項(xiàng)目中工作）地位下降。一位首席運(yùn)營官解釋道，很多合伙人認(rèn)為，“錢是一部分人掙的，另一些人只是跟著沾光”。如此環(huán)境下，嘗試合作的合伙人可能備受打擊。某家公司為表彰績效優(yōu)異的合伙人，在年會(huì)上設(shè)計(jì)了一個(gè)“百萬美元俱樂部”。一位合伙人沒有完成100萬美元的銷售業(yè)績，只能咬牙祝賀同事；他之所以沒達(dá)到目標(biāo)，是因?yàn)閹еY源不足的后輩一起發(fā)展客戶?！拔易哉J(rèn)完全貫徹了CEO指導(dǎo)新人的要求，與他們分享成果，”他說，“但這是惟一一次年會(huì)我沒被叫到臺(tái)上，以后再也不會(huì)這樣做了?！?/p>
坦白地說，公司通過合作獲得的收益，有時(shí)建立在個(gè)體利益受損的基礎(chǔ)上。例如，從員工的角度看，透明性的增強(qiáng)意味著他們在客戶關(guān)系方面受到更嚴(yán)格監(jiān)控、自主權(quán)削弱。很多專業(yè)服務(wù)公司還要求應(yīng)聘者估算能帶來的客戶數(shù)量和所產(chǎn)生的收入。如果從業(yè)者不能聚攏一定的客戶資源，他不但在本公司內(nèi)，也會(huì)在市場上失去議價(jià)權(quán)。
媒體和評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)面向大眾的“明星排名”活動(dòng)，也助長了專業(yè)服務(wù)業(yè)從業(yè)者在細(xì)分領(lǐng)域中樹立聲譽(yù)的傾向。例如，律所評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)錢伯斯的出版物《錢伯斯美國》（Chambers?USA）評(píng)選全美頂級(jí)律師，《機(jī)構(gòu)投資者》雜志（Institutional?Investor）則評(píng)出最佳股票分析師。這些排名能夠影響從業(yè)者的收入、在市場上的吸引力以及職業(yè)發(fā)展。因此有些從業(yè)者擔(dān)心，參與跨職能合作會(huì)妨礙他們在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得認(rèn)可。
拋開個(gè)人利益考量不談，學(xué)會(huì)高效合作本身也是一項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。當(dāng)然，很少有人真正獨(dú)來獨(dú)往，但跨部門合作要比和本團(tuán)隊(duì)下屬共事難度大得多：你手下的初級(jí)員工和你專業(yè)背景相近，能力卻稍遜，能否晉升要看你的臉色；跨部門合作則完全不同。要得到含金量更高的委托，你必須學(xué)會(huì)考慮客戶有哪些需求你無法滿足、找到能夠滿足這些需求的專家、學(xué)會(huì)與和你平起平坐的高手一起共事，還要信任對方能做好你看不懂的事情，并且不會(huì)偷走客戶。此外，跨境項(xiàng)目中也存在文化差異帶來的困難。