有關管理型領導（executive leadership）的文獻是相互矛盾的：流行的觀點（Peters & Austin,1985）強調高層領導在建立“優(yōu)秀”組織方面的重要性，但是許多學術出版物及企業(yè)管理書籍則聲稱，管理型領導并非組織業(yè)績的決定性因素（Meindl & Ehrlich, 1987; Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985; Pfeffer, 1977）。在運用和發(fā)展領導力理論時，這些相互矛盾的觀點也產生了沖突。對于更換領導者或發(fā)展管理型領導的理論，熱門作家認為大有益處而積極支持；學術研究人員卻得出了悲觀的結論，削弱了這種益處。無論對流行觀點還是對學術觀點，都需要進行更仔細的評價。我們將會細察存在爭議的領域，并評審學術人員所使用的數據，他們正是借助這些數據得出了結論：高層領導對業(yè)績的作用微乎其微。最近其他學者亦對熱門作家如彼得斯的觀點進行了評價。
學術人員常常利用連續(xù)性研究（succession study）來評價領導對組織業(yè)績的作用。要恰如其分地解釋連續(xù)性研究的結果，必須考慮幾個相關因素。忽略這些因素，就會導致錯誤的結論，而這種情形巳經出現在兩個被廣泛引用的連續(xù)性研究中，一個是利伯森和奧康納（1972）的，另一個是薩蘭西克和普費弗（1977）的。他們的結論被研究人員錯誤地加以解釋，并當作證據，用來證明領導沒有直接影響組織的結果（Meindl等，1985）。有些組織行為學家盡管認為領導對業(yè)績有重大影響，也仍然引用這兩項研究作為反面證據。然而，我們相信，恰當地解釋現有的連續(xù)性研究，得出的結論應當是：高層管理者對公司業(yè)績有著直接的、重要的作用。
因此，本文的目的之一，就是要全面評價存在于連續(xù)性研究解釋中的問題。我們的目的是確定領導是否會影響組織的業(yè)績，同時強調高層領導的重要性，高層領導作為一個課題，應當擁有自己的理論和特定的方法體系。本文的計劃是：（1）對下述觀點的概念和實證基礎進行嚴密的檢驗，即領導不是組織業(yè)績的一個重要的決定性因素；（2）提出建議，發(fā)展管理型領導理論，該理論與理解高層領導者如何對組織業(yè)績產生直接的、重要的影響有關。
管理者連續(xù)性研究?
那些認為高層領導者對組織業(yè)績的影響微乎其微的觀點建立在非常小的數據基礎上：通常完全依賴于利伯森和奧康納及薩蘭西克和普費弗（1977）的研究，偶爾也會參考有關運動團隊的研究。這些研究利用連續(xù)性分析手段來表明領導的微小作用，所以本部分將對其進行仔細分析和認真評價。
在對13個行業(yè)167家公司20年間的情況進行的研究中，利伯森和奧康納（1972）分析了與CEO或董事會主席有關的銷售額、利潤和邊際利潤的變化。他們將業(yè)績差異歸于年份、行業(yè)和公司影響3個因素，并連續(xù)比較這3個因素的作用，其比較結果匯總體現在表1中。他們發(fā)現，領導（管理）占業(yè)績差異的比例遠遠小于行業(yè)和公司。不考慮時滯，領導的作用幅度從銷售的6.5%到邊際利潤的15.2%。這些數據使得利伯森和奧康納及后來的研究人員在解釋公司業(yè)績時，強調環(huán)境的重要性遠勝于領導。然而，即使沒有時滯，考慮到樣本公司規(guī)模差異的影響，領導仍然占凈利潤方差的7.5%。對大多數公司來說，這意味著一筆巨款，值得他們（和我們）對高層領導進行充分的思考。如果看一看不受規(guī)模限制的邊際利潤，就會發(fā)現，領導占了3年時滯方差的32%。后一結果表明，管理型領導對組織業(yè)績的作用非常大。
表1：管理者連續(xù)性研究
薩蘭西克和普費弗（1977）關注的焦點是市長對2項收入和8項支出變量的影響。他們研究了1951—1968年間美國的30個城市，納入分析范疇的市長總數達到172個。他們研究了城市、年份和市長對以下多個因變量的相關影響，它們是：財產稅收入、一般負債、8個支出變量（如警察、消防、高速公路等）。當預算變量按美元總量計算時，市長的影響很有限，大約為10%（見表1）；然而，由于城市規(guī)模的重大影響（盡管理論上該影響是微不足道的），這些結果產生了誤導。為控制規(guī)模的影響，預算變量按照占預算總額的百分比計算，此時，市長的作用超過了24%。當規(guī)模得到控制時，市長對財產稅收入的作用保持穩(wěn)定，只是略微下降了0.7%，這被認為是選民對他們需繳納的稅種產生了直接的影響。當城市的規(guī)模得到控制時，市長對支出中位數的影響從9.9%增至19.1%。
其他2個管理者連續(xù)性研究值得贊揚，因為它們嘗試解釋了大量的方法論上的問題。韋納和馬奧尼（Weiner & Mahoney，1981）抽查了193家制造類企業(yè)，研究了它們19年間CEO變動產生的作用。在有效地控制了規(guī)模和順序的影響之后，他們發(fā)現，CEO對主要的組織變量有著重大的影響。例如，職位（也就是領導）占了利潤指標（利潤/總資產）差的43.9%，也占了股價差異的47%。在一個以衛(wèi)理公會（Methodist）的牧師為樣本的研究中，史密斯、卡森和亞歷山大（Smith，Carson & Alexander，1984）試圖評價有效領導者對組織業(yè)績的作用。他們將有效領導者與其他領導者區(qū)別開來，以判定領導是否提升了組織業(yè)績。盡管在牧師服務的第一年里，教堂的表現作為控制性變量，占了差異的很大部分（中位數 R2=0.701），領導變量（有效領導者/其他領導者）極大地提高了所有的5個相關業(yè)績變量的預期值。此外，該研究之所以令人稱道，還因為它注意了潛在的影響因素，如確保所有變量序列相互獨立，根據通貨膨脹調整了有關數據，研究了時滯延長的影響。
簡而言之，在適當糾正了研究方法中存在的偏差之后，這4項研究表明，領導的作用比絕大多數文獻暗指的要大得多。盡管領導沒有解釋組織成果的所有差異，其作用也絕不是微不足道的。
來自當代企業(yè)管理書籍的結論
有關高層領導者變動產生影響的研究，如果研究方法立得住腳，研究結果也得到了合理解釋，就可以得出結論：領導的連續(xù)性對相關的組織結果有影響，可以解釋其差異的20%～45%。當代組織領導學理論完全忽略了這一發(fā)現。
有趣的是，該結論與許多流行企業(yè)管理書籍的觀點不謀而合，這些觀點強調了管理型領導在決定組織業(yè)績中的重要作用。它強調了實務和理論兩個方面對管理型領導系統理論的需要。該理論應當涉及兩個主要方面：領導能力的個人差異及管理型領導者作用于組織業(yè)績的機制。所謂個人差異，是指那些將能力高的領導者和能力低的領導者區(qū)分開來的個性因素。在挑選管理型領導者時，這種知識有明顯的實際應用價值，不過，它超出了本研究的范圍。
第二個方面集中在管理者影響組織業(yè)績的機制。我們需要一種理論，來確定高層領導者的哪些行為影響了組織業(yè)績。該理論也應當將管理型領導與單純的管理行為區(qū)分開來。這種類型的理論應當對管理培訓有著重要意義，它也要求將領導與組織理論結合起來。
在本文的剩余部分，我們將把注意力集中在對管理型領導理論的需求上，將討論調查高層領導的恰當方法，確定一些本理論應當涉及的因素。
管理型領導理論的含義
?盡管管理型領導這一話題在熱門管理書籍和特定組織的歷史記載中曾被廣泛討論過（Chandler，1962），但它還不是領導學研究人員或理論工作者關注的重點，他們的注意力主要放在了較低層次的領導上。我們強烈希望對領導學感興趣的研究人員和理論工作者將髙層管理視為一個需要理論和研究關注的重要的實踐領域。我們相信，發(fā)展具有創(chuàng)新意義、與實踐密切相關的領導理論和研究是大有機會的。
令人贊賞的是，一些研究人員已經開始關注高層領導。例如：（1）米勒和陶樂斯調查了CEO的個性對公司戰(zhàn)略和結構的影響；（2）布德瓦報道了高層管理小組如何準確地感知到環(huán)境與組織的經濟績效呈正相關關系；（3）唐納森和洛爾施對管理決策進行了深入研究。我們期待更多的高層管理者的研究成果問世，但更重要的是，應當建立一個能把所有的研究成果整合起來的基礎理論，使管理型領導成為一個獨立的研究領域。現在說管理型領導理論應當如何如何，有些為時過早，但我們提出了建議，指出了該理論該如何發(fā)展。
應避免的問題
我們認為，在領導理論發(fā)展的過程中，那些令人迷惑不解的分析層次或元素是應當避免的主要問題。在較低層次發(fā)展起來的理論或實證發(fā)現，并不一定適用于較高的管理層次。尤其要注意將較低層次的領導研究理論或結果運用到較高層次時產生的兩個重大問題。首先，較低層次的領導和較高層次的領導存在質的區(qū)別?？ù暮涂ǘ鳎?978）、明茨伯格（1973）和其他學者都曾指出，層次不同，管理性質和領導者角色在質上亦不相同。按照卡茨和卡恩的說法，高層領導者創(chuàng)建組織建構，制定政策，設計企業(yè)戰(zhàn)略；中層領導者解讀并闡明結構、政策和戰(zhàn)略；低層管理者則利用技術知識、獎懲措施來管理現存結構。用解釋低層次的領導理論來解釋高層次領導，會使得各層次的構造雷同，而事實上可能并非如此。低層次的理論也可能產生障眼法，使得研究人員在關注高層領導時，不能發(fā)現更恰當的角度。
第二個應當避免的問題是：過分注重領導風格，而忽略了領導的實質。領導者的分析能力和理解能力，他們的智力和經驗，分辨好壞決策的能力，這些因素沒有被納入只關注風格的研究框架。許多有關領導的研究只注意一些很狹隘的問題，例如體恤和建構這兩個尺度如何與業(yè)績聯系在一起。管理型領導理論需要一個更廣泛的概念和方法基礎。
到哪里去尋找理論
我們認為，與管理型領導有關的思想可以在不同于較低層次的領導理論的來源或學科中找到。較低層次的領導理論似乎建立在從心理學的社會、動機和認知領域借鑒而來的思想上。我們認為，管理者層次的領導理論應該來源于更宏觀的領域。換句話說，應該將領導與組織理論結合起來。目前，組織文化、組織中的權力和政治、系統理論、戰(zhàn)略管理、組織演變等理論的發(fā)展，都與管理型領導理論有關聯。
充分覆蓋所有這些話題超出了本文的范圍。然而，作為這種方法的解釋，我們提出了一系列管理型領導者對組織業(yè)績產生影響的潛在手段。表2列出了這些手段，它們建立在一個系統框架之內，該框架的基礎是外部/內部尺度和直接/間接尺度。
表2：高層領導者影響組織業(yè)績的潛在手段
管理型領導與組織業(yè)績?
表2列舉的許多因素與上面提到的理論領域有著明顯的聯系。它們的基礎是由開放系統理論（Katz & Kahn，1978）提供的總體框架。由于開放系統必須和它們的環(huán)境相互作用，因此，領導者可以通過發(fā)生在外部環(huán)境里的行動來影響組織業(yè)績，如對政府施加影響，以改變稅收或管制政策；或者在內部環(huán)境中采取措施來影響運營成本、產品質量等。領導學理論家（Pfeffer，1981）也指出，領導者可以通過直接手段（如制定恰當的企業(yè)戰(zhàn)略）或者間接手段（如有效管理有助于樹立員工忠誠意識的象征物），對組織業(yè)績產生影響。直接手段常常包括在內部或外部運用影響力或政治權力。例如，改變管制政策需要對政府或管制機構有很大的政治影響力。與之相似，降低成本常常涉及強硬的決定，需要通過內部權力貫徹執(zhí)行。間接手段，如建立并保持良好的公眾形象，通常要求高層管理者是一個有效的象征或良好的代言人。在內部使用相似的技能也是很關鍵的，能夠營造良好的組織氛圍和文化，激勵并留住員工。
我們應當提到這樣一個問題，即改變企業(yè)戰(zhàn)略、內部環(huán)境、生產技術等因素，到底是反映了高層領導，還是最好把它簡單地定義為管理決策。我們相信，對于影響上述因素的變革來說，領導是很重要的，因為個人很少有權單方面決定這些變革。事實上，變革需要管理團隊達成一致意見。要達成共識，通常需要運用超出正式職位的社會影響力。這些影響力落在了領導定義的范圍之內，它將領導視為一種超出個人正常權限范圍的額外的影響力（Katz & Kahn，1978）。利用外部手段影響組織業(yè)績時，額外的影響力尤為必要。
領導與組織的重大變革存在著聯系，近來有關組織演變的研究也強調了這一點。塔什曼和羅馬尼利提出，組織周期要經歷相對穩(wěn)定階段、徹底重新定位和變革階段。他們指出，盡管重新定位通常由外部因素引發(fā)，管理型領導在戰(zhàn)勝抵制變革的內部勢力和指導重新定位這兩個方面都起著至關重要的作用。此外，高層領導者如何有效地管理這種重新定位，也是決定組織業(yè)績的一個重要因素。錢德勒（Chandler，1962）在組織發(fā)展的歷史記載中也持有相似的觀點。他指出，管理型領導者對確定戰(zhàn)略選擇有著重要作用，通常只有當最高領導發(fā)生變化時，戰(zhàn)略和結構才會發(fā)生重大變化。
管理型領導者解決問題的方式和認知模式有何作用，對該問題進行的研究工作可以作為組織演變理論的補充。例如，達頓和杰克遜（Dutton & Jackson，1987）指出，領導者認知范疇有助于他們解釋組織或環(huán)境的發(fā)展趨勢，由此縮小了他們可能考慮到的行動范圍。同樣的環(huán)境可以解釋為“威脅”，也可以解釋為“機遇”，這取決于領導者如何進行分類。這些不同的解釋影響了領導者對信息的處理，也影響了涉及交流和勸說的社會程序。這類研究說明了管理型領導者的認知程序和模式如何影響了較為宏觀的戰(zhàn)略選擇。對決策時的個人差異等領域進行的研究工作，應當和前述的較為宏觀的問題聯系起來，以解釋高層領導者如何影響組織業(yè)績。發(fā)展這種以認知為導向的研究工作，有助于解釋表2中提到的許多間接影響。
?結論?
我們已經指出，關于領導的企業(yè)管理書籍常常在很大程度上忽視了管理型領導這一主題，原因是幾篇關鍵性的文章被普遍誤解了。我們重新審視了那些文章，以及解釋連續(xù)性研究的要求。以這種審視為基礎，我們得出結論：管理型領導者對組織業(yè)績的確有著很大影響。這個結論表明，在實踐和理論兩個方面都需要更多地關注管理型領導這一課題。
盡管提出這樣一種理論超出了本文的研究范圍，我們仍然提出了幾條與發(fā)展這種理論有關的方法和建議。尤其值得注意的是：（1）應當避免分析層次的含混不清；（2）應當嚴肅地考慮新的方法；（3）應當探索截然不同的理論基礎。針對與管理型領導有關的宏觀層次的組織理論，我們也提出了一些初步的想法。此外，我們建議該理論可以按照內部/外部、直接/間接等尺度進行組織，我們利用這些尺度列舉了一系列的潛在手段，管理型領導者可以憑借這些手段來影響組織業(yè)績。最后，我們指出，這些宏觀問題應當與微觀層次的研究工作聯系起來，微觀研究提示了管理者的認知模式和隱含理論如何影響他們的戰(zhàn)略判斷和活動。
我們認為，這樣的理論領域與領導連續(xù)性的研究工作有著自然的聯系，因為它指明了許多潛在的方法，接班人可以借此影響組織業(yè)績。這些方法還有助于解釋為什么有的管理型領導者的變動對業(yè)績沒有什么影響，而有的卻產生了重大而持久的影響。如果能夠得到進一步發(fā)展，該理論還有著重要的實踐意義，因為它對培訓和選擇管理型領導者的意義是很明顯的。我們認為，管理型領導這一課題向領導學和管理學的理論工作者提出了挑戰(zhàn)，也賦予了他們振奮人心的機遇。我們希望，這些領域未來的研究人員會更多地關注這個課題。