你已經(jīng)挑選到了有才干的人，并確定了合適的結(jié)果，他們也知道了各自的目標(biāo)。你該做什么來幫助每個人達到預(yù)期業(yè)績？優(yōu)秀的管理者會給你以下建議：發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，避開他的弱點；不要試圖改變他的短處；不要試圖使每個人完美無缺。而應(yīng)盡你所能幫助每個人培養(yǎng)各自的才干，使每個人更上一層樓。
不要試圖改變員工
傳統(tǒng)智慧總是會給你敘述這樣一個故事：只要你抓住你的夢想不放并且努力奮斗，你就能心想事成。我們之所以都喜歡這個故事，一個重要原因是這些故事暗示，我們大家有同樣的潛力，而且我們都能通過自我約束、堅持不懈，或許再加上一些好運而發(fā)掘這種無窮的潛力。
我們被這個故事軟化后，就很容易相信第二部分：為了發(fā)掘你的無窮潛力，你必須找出你的弱點，然后改變它們。這種自我完善的糾正方法從對你進行第一次業(yè)績評估起就灌輸給你。你被告知，要想促進你的事業(yè)發(fā)展，你必須“拓寬你的技能”，你必須“全面發(fā)展”。
但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都不喜歡這個故事。首先，每個人“只要努力奮斗，就會心想事成”的話事實上是很空的。因為如果我們都能“心想事成”，那么我們就有同樣的潛力。如果我們都有同樣的潛力，那么我們就失去了個人特性；
其次，如果你針對你的欠缺持續(xù)努力，你的堅持不懈將會得到最終的回報，這個觀點在優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者看來，無論表面多么樂觀，其實質(zhì)卻是一無所獲的自我磨難和一事無成的堅持不懈；
第三，這個故事描繪了一種注定失敗的關(guān)系。一個員工或許有許多長處，但是管理者眼中卻只有他的弱點；
最后，深藏在故事字里行間的是一個無比黯淡的主題：如果你不能將你的欠缺變成你的才干，那是因為你沒有堅持不懈，你沒有專心致志，都是你的過錯。
角色分配是關(guān)鍵
如果你想把才干變成業(yè)績，你必須為每個人進行準(zhǔn)確定位，以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事，你必須把他安排在合適的職位上。
對管理者而言，角色分配是非常具挑戰(zhàn)性的一項工作。第一，重要的是一個人的內(nèi)在素質(zhì)，而不是體格或外貌，有些管理者覺得很難透過一個人的外貌看到其真實才干；其次，管理者們關(guān)注的往往是一個人的技能或知識，在分配工作時，考慮這點并沒有錯，但是你如果不優(yōu)先考慮一個人的才干，就可能陷于平庸。
每個人都會在某些方面具有卓越的才干，訣竅在于發(fā)現(xiàn)“某些方面”，訣竅在于角色分配。
通過例外管理
“每個人都是不尋常的”另有一層含義：每個人都應(yīng)該作為例外對待。每個員工都有他自己的解釋周圍世界的方法，因此每個員工都會向你——他的領(lǐng)導(dǎo)者，提出不同的要求。
柯克是一家醫(yī)藥公司的銷售管理者，邁克是他手下的一員，邁克始終在公司１５０名銷售人員中排名前１０位，但是柯克覺得他還能做更多的事。
“最初我摸不透他。我自己爭強好勝，而他當(dāng)過８年的職業(yè)橄欖球員，我想當(dāng)然地認為他和我一樣好競爭。我告訴他，其他銷售人員那個月做了多少，試圖刺激他，但他聽了無動于衷。原來，盡管邁克有運動員背景，但他根本就不好競爭。他是一個成功者，他只想打敗他自己，他不管別人怎樣。于是我改問他這個月打算做什么來超過自己以往的業(yè)績，他的話就滔滔不絕。然后我們共同努力使這些想法變成現(xiàn)實。連續(xù)６年，他都成為全公司的頭號銷售員?！?/p>
還記得那條金科玉律嗎？“你想別人怎樣待你，你就怎樣待別人。”但頂級管理者每天都在打破這條金科玉律。他們認為，這種做法的前提是假定每個人都和你呼吸同樣的精神氧氣。例如你好勝，每個人一定同樣好勝；如果你愿意當(dāng)眾受夸獎，其他人也一定如此。
但事實肯定不是這樣。所以優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的作法是：每個人想要別人怎樣待他，你就怎樣待他，但要記住他是誰。當(dāng)然，每個員工都應(yīng)該遵循一定的行為準(zhǔn)則、一定的道德規(guī)范。但是在這些規(guī)則范圍以內(nèi)，要按照每個人的要求，區(qū)別對待他們。
關(guān)注你的明星員工
你可以試試以下這個練習(xí)。在一張白紙的左側(cè)寫下你手下的人名，以效率遞減次序排列。在右側(cè)，寫下同樣的名字，但這次以“你同他們在一起的時間”遞減排列，然后，畫直線把左邊的名字與右邊相應(yīng)的名字連接起來。
你畫的線交叉嗎？十之八九會交叉。許多管理者發(fā)現(xiàn)自己和最低效的員工在一起的時間最多，而與最高效的員工在一起的時間最少。
表面看，這好像是一個管理者進行時間投資的最穩(wěn)妥的方法。然而高明的管理者做的恰恰相反。當(dāng)他們連接那些名字時，他們的線是水平的。他們花最多的時間和他們最有成效的員工在一起。
因為在內(nèi)心深處，他們以不同于大多數(shù)管理者的方式看待自己的職責(zé)。大多數(shù)管理者認為，自己的職責(zé)是控制或指導(dǎo)，但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不看重控制或指導(dǎo)，這兩者都有它們的作用，但它們不是核心。對于優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們的核心職責(zé)是發(fā)揮催化劑的作用：把才干轉(zhuǎn)變成業(yè)績。所以當(dāng)他們花時間和某個員工在一起時，他們不是在修改、糾正或指導(dǎo)，相反，他們絞盡腦汁，設(shè)法找出更好的辦法來讓員工釋放其獨特的才干。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果你關(guān)注后進員工，而忽視你的明星們，你就會不經(jīng)意地改變明星們的行為。在你明顯的冷漠導(dǎo)引下，明星們可能少做當(dāng)初使他們成為明星的那些事情，而多做其他一些可能引起你某種反應(yīng)的事情，不管反應(yīng)是好還是壞。所以你必須記?。耗憧偸窃谂_上，錯誤地放置你的時間和注意力不是一種中性的行為。
就實際效果而言，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者之所以把時間精力花在明星員工身上，是因為這樣做非常有效。首先，這樣做最公平。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認為，公平并不意味著同樣對待每個人，公平待人的惟一方法是把他們的成就牢記在心，然后論功行賞：其次，這是最有效的學(xué)習(xí)方法。把時間花在后進員工身上也可以使你學(xué)到很多東西。你可以了解到，為什么某些系統(tǒng)難以操作，為什么某些動議構(gòu)思拙劣，為什么客戶不高興，你可以如數(shù)家珍地剖析失敗和設(shè)計對策。
但具有諷刺意味的是，所有這一切絲毫無助于你了解卓越業(yè)績。剔除錯誤的方法并不能幫助你識別那些正確的方法。
現(xiàn)在，許多公司都認識到通過研究卓越來了解卓越的明智所在。去西南航空、通用和迪斯尼等“黃金級”公司參觀取經(jīng)需要排一年的長隊。的確，通過研究頂級公司的做法可以學(xué)到有用的東西，但是這些公司刻意學(xué)習(xí)外部經(jīng)驗的同時，卻往往忽視了最重要的：回去研究你自己最好的雇員。其實這些優(yōu)秀公司就是這么做的。
第三，這是達到卓越的惟一途徑。許多管理者都愛用“平均”這個詞。例如，可以根據(jù)員工業(yè)績超過或低于“平均值”多少來給他們評級?？梢运愠雒總€員工應(yīng)該得到的“平均”獎金的正確比例。這些管理者可能花大部分時間設(shè)法幫助后進員工緩慢地把他們的業(yè)績提高到“平均水平”之上，而對超越平均水平的員工不管不問。
這種“平均思維”是很吸引人的。它似乎既穩(wěn)妥又實用——通過關(guān)注后進員工，你在保護你自己和公司免受他們不可避免的錯誤之害。但盡管如此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者拒絕這種觀念。
第一，他們不把平均業(yè)績當(dāng)成評價每個員工業(yè)績的標(biāo)尺，相反，他們使用卓越為標(biāo)尺。在他們看來，平均與卓越不相關(guān)。
其次，他們知道，只有那些已在平均水平之上的人才可能達到卓越。瓊是一名數(shù)據(jù)輸入員，第一次被測定時，她平均每月按鍵５６萬次，高于全國平均水平的５０％以上。其后，她和她的上級制訂了一些個人目標(biāo)，三個月后，她達到了百萬次按鍵記錄。瓊成了這一行的狀元。她的上級根據(jù)她的業(yè)績設(shè)計了一份才干對照表，以便發(fā)現(xiàn)更多像她這樣的人，并且制訂了一個薪酬計劃來獎勵她的卓越業(yè)績。現(xiàn)在瓊的個人最好成績是一個月內(nèi)三百五十多萬次按鍵，并且所有和她一起工作的數(shù)據(jù)輸入員的平均成績都在一百萬次以上。
瓊的故事給我們的啟示幾乎適用于任何職位，不要使用平均值來估計卓越的極限，這樣會大大低估員工的潛能。要關(guān)注你最好的員工，不斷朝著鐘形曲線的右上限來推動他們。