企業(yè)創(chuàng)新不僅僅是研發(fā)團(tuán)隊(duì)或設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的事，企業(yè)的職能部門和產(chǎn)品同樣都需要?jiǎng)?chuàng)新。如果企業(yè)想要樹立創(chuàng)新的文化，就不僅僅要考慮能研發(fā)出什么樣激動(dòng)人心的產(chǎn)品，而且要讓所有員工都思考如何在自己的工作中更具創(chuàng)新性。
財(cái)會(huì)部門是一個(gè)重要的出發(fā)點(diǎn)。盡管會(huì)計(jì)已經(jīng)隨著時(shí)間的推移逐漸發(fā)生變化，但整體還是基于500年前的模式，而且現(xiàn)在還在使用著同樣的基本模式。這是可以接受的。信息技術(shù)的發(fā)展改變了我們處理交易的方式和速度，但基本模式?jīng)]有發(fā)生變化。而企業(yè)融資和現(xiàn)金管理方式近年來已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。最重要的一點(diǎn)也許是，CFO的職責(zé)在過去的一二十年內(nèi)有了極大的擴(kuò)展。盡管財(cái)會(huì)領(lǐng)域的法規(guī)對企業(yè)財(cái)務(wù)部門的創(chuàng)新有一些限制，但還是有很多事可以做。高級財(cái)會(huì)管理人員不僅需要思考企業(yè)如何在產(chǎn)品和服務(wù)方面更具創(chuàng)新性，同時(shí)也要思考如何在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行重大創(chuàng)新，從而推動(dòng)業(yè)績的提升。
CFO們可以采取的一個(gè)方法是考察企業(yè)創(chuàng)新的一些既有方式，然后思考如何將這些方法應(yīng)用于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)。我們曾經(jīng)研究和提出過6個(gè)創(chuàng)新杠桿，仔細(xì)思考過如何在財(cái)務(wù)部門運(yùn)用所有這些杠桿的首席財(cái)務(wù)官，常常會(huì)找到一些令人意外的方式來改善工作的效率和效果。高績效的企業(yè)會(huì)通過在內(nèi)部和外部同時(shí)利用新的商業(yè)模式和更好的技術(shù)來進(jìn)行創(chuàng)新。
商業(yè)模式變革
商業(yè)模式杠桿會(huì)改變企業(yè)為客戶創(chuàng)造、銷售和交付價(jià)值的方式。商業(yè)模式變革可以在3個(gè)方面推動(dòng)創(chuàng)新：第一，價(jià)值主張，即向市場銷售和交付什么；第二，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，即企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、向市場交付價(jià)值以及獲取價(jià)值的方式；第三，目標(biāo)客戶，即價(jià)值交付對象。
因此，企業(yè)可以通過3種基本方式對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新：1. 修改價(jià)值主張——修訂為客戶提供的價(jià)值；2. 重新設(shè)計(jì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)——改變交付和獲取價(jià)值的方式；3. 改變目標(biāo)客戶——改變價(jià)值交付對象。這些是一切企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的3個(gè)基本元素，因而也是創(chuàng)新的重點(diǎn)。
首先，產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值主張（向市場銷售和交付什么）的變化可能會(huì)體現(xiàn)為全新的產(chǎn)品或服務(wù)，或現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的更廣泛的價(jià)值主張。當(dāng)企業(yè)力圖對商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，它們需要從所有角度審視價(jià)值主張，必須專注于目前為客戶提供的價(jià)值中的關(guān)鍵部分，同時(shí)思考如何通過不同的或更好的方式提供價(jià)值，以進(jìn)一步提升價(jià)值。它們可以通過幾種方式做到這一點(diǎn)：
·將產(chǎn)品和服務(wù)捆綁在一起。企業(yè)可以將產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合在一起，創(chuàng)造出有價(jià)值的新產(chǎn)品/服務(wù)。
·將產(chǎn)品和服務(wù)分離。有時(shí)，企業(yè)可以將一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)剝離出來，作為獨(dú)立的產(chǎn)品/服務(wù)銷售。
·擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)可以利用自己的資產(chǎn)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至周邊經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。
·提升客戶的資產(chǎn)利用率。企業(yè)不再以“隨需隨點(diǎn)”的方式銷售服務(wù)，而是管理B2B客戶的子公司或部門，讓客戶能夠更好地利用自己的資產(chǎn)。
在創(chuàng)新的商業(yè)模式變革中，第二個(gè)元素是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)——如何創(chuàng)造價(jià)值并將其交付市場。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的變化常常是客戶一般看不到的“幕后”變化，包括所交付產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈和成本模式的改變。這種商業(yè)模式變革影響著價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括企業(yè)生成并交付產(chǎn)品和服務(wù)的組織、合作和運(yùn)營方式。將通常由不同企業(yè)提供的產(chǎn)業(yè)鏈各部分整合在一起，也可以讓價(jià)值網(wǎng)絡(luò)發(fā)生變化。創(chuàng)新還可以源自重新定義與供應(yīng)商的關(guān)系。為了降低成本、加快供應(yīng)，沃爾瑪與其供應(yīng)商進(jìn)行了更加緊密的整合，從而調(diào)整了傳統(tǒng)的零售價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。
企業(yè)可以重新思考交付和獲取價(jià)值的方式，以創(chuàng)新商業(yè)模式。在這種情況下，企業(yè)不一定要大幅改變自己為客戶提供的價(jià)值，而是專注于交付價(jià)值并將其轉(zhuǎn)化為收益的方式。領(lǐng)先的創(chuàng)新者主要通過4種方式改變了價(jià)值網(wǎng)絡(luò)：
·徹底改變供應(yīng)鏈。通過重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，企業(yè)可以在改善客戶體驗(yàn)的同時(shí)降低自己的成本。
·積極合作。另一種選擇是與提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟。
·建設(shè)社交網(wǎng)絡(luò)并將其轉(zhuǎn)化為收益。全世界的企業(yè)都在利用社交網(wǎng)絡(luò)來提升收入和品牌忠誠度，同時(shí)降低營銷和銷售成本。耐克數(shù)百萬忠實(shí)消費(fèi)者即是利用社交網(wǎng)絡(luò)來增加銷量、打造品牌忠誠度的優(yōu)秀范例。
·改變收入、成本或利潤模式。讓我們看看航空業(yè)的一個(gè)例子。大多數(shù)航空公司（甚至是廉價(jià)航空公司）的大部分收入都來自機(jī)票銷售，它們同時(shí)向機(jī)場支付登機(jī)口使用費(fèi)。與此不同的是，瑞安航空說服了機(jī)場向其支付為機(jī)場帶來航班的費(fèi)用。作為交換，它承諾向機(jī)場運(yùn)送特定數(shù)量的乘客，然后提供廉價(jià)機(jī)票來實(shí)現(xiàn)自己的承諾。瑞安航空也獲得機(jī)場零售商的部分銷售收入。這一新的收入流對其廉價(jià)機(jī)票形成補(bǔ)貼，帶來了更多的客流。對瑞安航空來說，機(jī)票是一種營銷工具，甚至是一種故意虧本出售的商品，與依靠常規(guī)策略的航空公司相比，機(jī)票為瑞安航空創(chuàng)造了更多的銷售機(jī)會(huì)。
商業(yè)模式創(chuàng)新變革的第三個(gè)元素是目標(biāo)客戶。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)其營銷和銷售未涵蓋某一客戶類別而該類別客戶十分看重其產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)客戶群通常會(huì)有變化。許多企業(yè)都專注于滿足老客戶的需求。因此，這些企業(yè)花費(fèi)了大量的時(shí)間來研究并細(xì)分熟悉的市場。但研究老客戶可能會(huì)壓抑和限制創(chuàng)新。許多創(chuàng)新者都會(huì)在現(xiàn)有客戶之外進(jìn)行探索，發(fā)現(xiàn)全新的客戶群體。它們并不滿足于簡單的答案。它們不斷尋找競爭對手錯(cuò)過的客戶。這些新客戶分為兩類：
·尚未服務(wù)的客戶。購買了競爭對手的類似產(chǎn)品的人。相關(guān)例子包括，一對德國兄弟將在美國獲得成功的互聯(lián)網(wǎng)模式復(fù)制到歐洲。
·非客戶。從來沒有從任何人那里購買你們同類產(chǎn)品或服務(wù)的人。例如印度汽車制造商塔塔針對印度數(shù)以百萬計(jì)買不起車的人設(shè)計(jì)了2500美元的兩座小后備箱汽車“納努”（Nano）。
在杰出的創(chuàng)新者手中，商業(yè)模式可以成為強(qiáng)大的工具。真正有才能的創(chuàng)新者不會(huì)將他們的努力局限于僅使用一種杠桿。
技術(shù)變革創(chuàng)新
有時(shí)候新技術(shù)是創(chuàng)新的一個(gè)重要組成部分，它們常常脫穎而出，吸引眾多目光。但有時(shí)候，新技術(shù)并非顯而易見，只有相關(guān)技術(shù)人員才看得到。無論是哪一種情況，技術(shù)變革都會(huì)通過3種明確的方式推動(dòng)創(chuàng)新，即提供的產(chǎn)品和服務(wù)、工藝技術(shù)和輔助技術(shù)。
提供的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)在市場上提供的產(chǎn)品或服務(wù)的變化——或者全新產(chǎn)品或服務(wù)的引入——是最容易識(shí)別的創(chuàng)新類型，因?yàn)橄M(fèi)者會(huì)直接看到變化。在當(dāng)今快速變化的市場中，消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣于期待經(jīng)常出現(xiàn)這種重大技術(shù)創(chuàng)新，認(rèn)為肯定會(huì)有產(chǎn)品創(chuàng)新，以至于人們常常設(shè)定購買的時(shí)間，例如等待具有更多功能的新款手機(jī)的推出。暢銷處方新藥也是這種創(chuàng)新的結(jié)果。麥當(dāng)勞使用了低脂肪烹飪油，其目的是吸引一個(gè)新興細(xì)分市場——注重健康的消費(fèi)者。
工藝技術(shù)。說到技術(shù)創(chuàng)新，我們就會(huì)想到那些提升企業(yè)產(chǎn)品性能或服務(wù)績效的創(chuàng)新。例如，當(dāng)我們想到存儲(chǔ)器芯片時(shí)，我們就會(huì)想到容量、存取速度甚至是能耗。會(huì)想到產(chǎn)品創(chuàng)新的原因是，它可以快速轉(zhuǎn)化為客戶看重并能估算價(jià)格的功能。但產(chǎn)品創(chuàng)新僅僅是技術(shù)的一種應(yīng)用。
在產(chǎn)品制造和服務(wù)交付中起重要作用的技術(shù)，其變革可以帶來更好、更快和更廉價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)。消費(fèi)者通?？床坏竭@種工藝技術(shù)的變革，但這些變革對于產(chǎn)品的競爭態(tài)勢往往至關(guān)重要。相關(guān)例子包括食品加工技術(shù)、汽車制造、石油煉制、發(fā)電以及所有行業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。工藝技術(shù)也包括制造過程中使用的材料，因?yàn)橹圃炫c材料密切相關(guān)。對于服務(wù)提供商來說，工藝技術(shù)是指讓服務(wù)能夠被交付的各種元素：電話服務(wù)中發(fā)送和接收電話信號(hào)的設(shè)備，快遞服務(wù)中的包裹分揀站和快遞公司遞送包裹的車輛，以及提供航空運(yùn)輸服務(wù)的飛機(jī)和機(jī)場。對于產(chǎn)品和服務(wù)來說，工藝技術(shù)是創(chuàng)新的基本部分。
企業(yè)不斷努力對可以降低成本、提升現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的工藝技術(shù)進(jìn)行變革，尤其是在產(chǎn)品和服務(wù)越來越難以差異化的商品或服務(wù)領(lǐng)域。對于商品來說，成本常常是競爭的唯一方式。當(dāng)然，電力行業(yè)在發(fā)電、輸電和配電環(huán)節(jié)都會(huì)感到成本壓力。但所有產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力都會(huì)受益于工藝技術(shù)的改進(jìn)。維薩卡新推出的數(shù)字錢包服務(wù)V.me在后臺(tái)集成了數(shù)字技術(shù)，從而簡化了支付處理過程，并能提供更強(qiáng)大的客戶支持以及更多的增值服務(wù)。
輔助技術(shù)。技術(shù)創(chuàng)新的第三個(gè)來源是輔助技術(shù)。輔助技術(shù)并不改變產(chǎn)品或工藝的功能，而是幫助企業(yè)更快地實(shí)施自身戰(zhàn)略，同時(shí)有效利用時(shí)間作為競爭優(yōu)勢的來源之一。例如，信息技術(shù)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)鏈中各參與方之間的信息交換，包括支付公司（簽賬卡）與銀行之間更高的安全性以及更快的交易速度。更緊密的溝通加快了從產(chǎn)品開發(fā)到供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程。
客戶最不容易看到信息技術(shù)等輔助技術(shù)的變化，但這些變化可能會(huì)是非常重要的，因?yàn)樗鼈冇兄诖_保更好的決策和財(cái)務(wù)管理。例如，沃爾瑪對其輔助技術(shù)——信息管理技術(shù)做出了重要的改變，直接通過供應(yīng)商履行訂單，從而極大地提升了對合作伙伴、供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)的追蹤和管理能力。
CFO創(chuàng)新決策之道
正如我們先前所提到的，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的變革在歷史上一直就很緩慢。對于某些方面來說，這一點(diǎn)很重要——例如需要控制的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。有些方面，CFO們可能并不需要過多的創(chuàng)造力，但在另外一些方面，更多的創(chuàng)新（包括突破性和激進(jìn)式創(chuàng)新）是至關(guān)重要的。圖2提供了一個(gè)適用于不同創(chuàng)新類型的框架，可供財(cái)務(wù)部門和CFO們尋找解決當(dāng)前問題（例如如何更快地關(guān)賬）和抓住新興機(jī)遇（例如從新的來源募集資金）的新方法。
運(yùn)用我們討論的6大杠桿的創(chuàng)新并不都是同等的。它們產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)或提供的回報(bào)不盡相同。創(chuàng)新類型大致可分為：漸進(jìn)式、突破性和激進(jìn)式三類。
漸進(jìn)式創(chuàng)新可導(dǎo)致對現(xiàn)有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行小規(guī)模改進(jìn)?？梢园阉胂蟪梢环N解決問題的方式，其中的目標(biāo)很明確，但我們需要知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。與之相反，激進(jìn)式創(chuàng)新能以全新的方式交付新的產(chǎn)品或服務(wù)?？梢园阉胂蟪梢环N探索的方式，在一個(gè)特定的方向可能會(huì)有有用的東西，但我們不知道會(huì)找到什么。為了做出有關(guān)創(chuàng)新的最佳戰(zhàn)略決策，有必要了解每種創(chuàng)新的特點(diǎn)以及何時(shí)使用這些創(chuàng)新最好。
在某段時(shí)期內(nèi)，盡管技術(shù)僅僅出現(xiàn)了漸進(jìn)式變革，一家企業(yè)或一個(gè)特定的職能部門（例如財(cái)務(wù)部）也可以是非常成功的。傳統(tǒng)的技術(shù)變革模式可以預(yù)測相對較長時(shí)期內(nèi)的演變（漸進(jìn)式創(chuàng)新），期間會(huì)有短時(shí)期的革命性變化（此時(shí)漸進(jìn)式創(chuàng)新毫無用處，需要激進(jìn)的技術(shù)）。在財(cái)務(wù)部門，一段時(shí)期的漸進(jìn)式創(chuàng)新的例子可以是將關(guān)賬時(shí)間縮短幾天，而激進(jìn)式創(chuàng)新可以是一種新的技術(shù)和流程，可將關(guān)賬時(shí)間縮短至僅僅幾個(gè)小時(shí)。漸進(jìn)式創(chuàng)新可持續(xù)較長時(shí)期，而后整個(gè)業(yè)界會(huì)發(fā)生一場革命。對財(cái)務(wù)部門和CFO來說，這意味著企業(yè)在較長時(shí)間內(nèi)進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，從而保持競爭力，但必須在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行激進(jìn)式創(chuàng)新，以取得或保持競爭優(yōu)勢。
這一框架提供了引導(dǎo)CFO創(chuàng)新決策的有力方式。因?yàn)閯?chuàng)新方式影響創(chuàng)新的內(nèi)容，所以必須了解需要發(fā)生的變革是什么性質(zhì)的，以便恰當(dāng)?shù)毓芾砗唾Y助創(chuàng)新工作并為其提供資源。
有些人錯(cuò)誤地認(rèn)為，創(chuàng)新一定要?jiǎng)?chuàng)造新的事物。實(shí)際上，這3種創(chuàng)新都是新舊兼而有之。漸進(jìn)式創(chuàng)新總是緊緊圍繞著現(xiàn)有技術(shù)和商業(yè)模式進(jìn)行的。盡管漸進(jìn)式創(chuàng)新中的有些元素可能會(huì)發(fā)生些許變化，但大多數(shù)元素會(huì)保持不變。突破性創(chuàng)新很少會(huì)改變或不改變創(chuàng)新杠桿——無論是在技術(shù)類別還是在商業(yè)模式類別。激進(jìn)式創(chuàng)新包括同時(shí)改變技術(shù)類別和商業(yè)模式類別中的杠桿，但通常不同時(shí)改變?nèi)?個(gè)創(chuàng)新杠桿。創(chuàng)新的本質(zhì)是來自技術(shù)和商業(yè)模式杠桿的新舊元素的融合。
1.漸進(jìn)式創(chuàng)新
漸進(jìn)式創(chuàng)新是大多數(shù)企業(yè)內(nèi)最常見的創(chuàng)新形式，而且這種方式也可以從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中提煉出盡可能多的價(jià)值，同時(shí)無需進(jìn)行重大改變或重大投資。漸進(jìn)式創(chuàng)新可能聽起來微不足道，但它實(shí)際上是一塊基石，而且非常有助于防止競爭對手蠶食市場份額和利潤率。通過同時(shí)改變技術(shù)和商業(yè)模式來進(jìn)行小規(guī)模的改進(jìn)，企業(yè)可以在更長的時(shí)間內(nèi)保持產(chǎn)品的市場份額和盈利能力。同樣，財(cái)務(wù)部門的小規(guī)模改進(jìn)可以讓其保持相對于其他組織的競爭優(yōu)勢，同時(shí)專注于增值業(yè)務(wù)。例如，由于漸進(jìn)式地改進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)，Infosys公司得以在業(yè)界和非業(yè)界同行之前更快地關(guān)賬和報(bào)告，該公司感到投資者對于其快速報(bào)告和運(yùn)營效率十分滿意。
漸進(jìn)式創(chuàng)新的問題是它抑制了創(chuàng)造力，僅允許進(jìn)行小規(guī)模的改變，而且它常常會(huì)成為占據(jù)主導(dǎo)地位的創(chuàng)新形式，排擠掉其他可能更有價(jià)值的變革。企業(yè)常常會(huì)迷戀上漸進(jìn)式創(chuàng)新以及其相對安全性，只是最終會(huì)發(fā)現(xiàn)自己無法跨越漸進(jìn)式創(chuàng)新的邊界，即使是在迫切需要的時(shí)候。
2.突破性創(chuàng)新
突破性創(chuàng)新可以對競爭環(huán)境做出漸進(jìn)式創(chuàng)新無法實(shí)現(xiàn)的重要改變。突破性創(chuàng)新是指對一個(gè)組織的商業(yè)模式或技術(shù)進(jìn)行重大改變，但不會(huì)是同時(shí)對商業(yè)模式和技術(shù)進(jìn)行改變。一個(gè)維度的改變常常與另一個(gè)維度的改變掛鉤，盡管二者當(dāng)中伴隨發(fā)生的改變并不會(huì)同等劇烈或者具有顛覆性。例如，突破性技術(shù)變革（例如全新的ERP解決方案）可能需要對商業(yè)模式進(jìn)行漸進(jìn)式改進(jìn)，例如每個(gè)月需要做什么來關(guān)賬，反之亦然。商業(yè)模式或技術(shù)的突破性變革常常需要另一方進(jìn)行某種程度的改變。但一個(gè)元素（技術(shù)或商業(yè)模式）的變革要比另一個(gè)元素的變革大得多，而且對于創(chuàng)新的成功也更加重要。
突破性創(chuàng)新的兩個(gè)方面互相關(guān)聯(lián)，在一個(gè)方面（例如技術(shù)變革或商業(yè)模式變革）產(chǎn)生的創(chuàng)新經(jīng)常會(huì)在另一個(gè)方面制造重要的新機(jī)遇。例如，iPod技術(shù)和iTunes商業(yè)模式為彼此創(chuàng)造了機(jī)遇。突破性領(lǐng)域的這種兩階段創(chuàng)新是企業(yè)需要管理的一種重大動(dòng)態(tài)創(chuàng)新，而且也是許多組織均忽視或疏于管理的一個(gè)具有巨大潛在價(jià)值的領(lǐng)域。
3.激進(jìn)式創(chuàng)新
激進(jìn)式創(chuàng)新是一種同時(shí)影響企業(yè)的商業(yè)模式和技術(shù)的重大變革。激進(jìn)式創(chuàng)新常常也會(huì)從根本上改變業(yè)界的競爭環(huán)境。對財(cái)務(wù)部門和CFO們來說，這意味著激進(jìn)式創(chuàng)新可為整個(gè)企業(yè)帶來重要的競爭優(yōu)勢。新的手機(jī)信用卡交易方式Square與傳統(tǒng)的支付技術(shù)和商業(yè)模式就有著極大的不同。
激進(jìn)式創(chuàng)新可以在業(yè)界產(chǎn)生巨大的變化，讓企業(yè)處于領(lǐng)先地位，但CFO們應(yīng)該謹(jǐn)慎對待針對激進(jìn)式創(chuàng)新的投資。激進(jìn)式創(chuàng)新在本質(zhì)上屬于低概率投資。對激進(jìn)式創(chuàng)新進(jìn)行過多的投資（基于不現(xiàn)實(shí)的“下一個(gè)新事物將改變公司命運(yùn)”的期望）可能會(huì)浪費(fèi)寶貴的資源，而這些資源用于突破性或漸進(jìn)式創(chuàng)新可能會(huì)更好。關(guān)鍵是保持激進(jìn)式創(chuàng)新組合的平衡，從而讓投資與業(yè)務(wù)需求相匹配。
在過去的10年內(nèi)出現(xiàn)了新的創(chuàng)新方法。為了創(chuàng)造更多的收入和利潤，領(lǐng)先企業(yè)研究了通過創(chuàng)新商業(yè)模式——即它們的價(jià)值主張、如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值，以及它們的目標(biāo)客戶——來創(chuàng)造價(jià)值的新方式。新的商業(yè)模式產(chǎn)生了新的、可盈利的服務(wù)和解決方案。例如，沃爾瑪和其他雜貨零售商以自身的藥房業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，進(jìn)入了臨床醫(yī)療服務(wù)行業(yè)。一些企業(yè)采用對商業(yè)模式和產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)行快速原型設(shè)計(jì)的方式，實(shí)現(xiàn)了加速開發(fā)、降低成本，并創(chuàng)造出激進(jìn)的新產(chǎn)品。例如，戴森（Dyson）在短短4年的研發(fā)時(shí)間內(nèi)制作了多達(dá)5127個(gè)原型，最終推出了革命性的且極為成功的旋風(fēng)立式真空吸塵器。
新的創(chuàng)新方式包括孵化器——它們基本上是企業(yè)內(nèi)部的小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，通過快速原型設(shè)計(jì)等方式提供企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情和速度，以促進(jìn)激進(jìn)式創(chuàng)新的快速商業(yè)化。包括寶潔、谷歌和飛利浦等在內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)都在使用孵化器。共同創(chuàng)造是被成功應(yīng)用的另一種新技術(shù)。它系統(tǒng)性地開發(fā)由個(gè)人、利益相關(guān)者和企業(yè)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，通過可供大家參與的平臺(tái)共同創(chuàng)造價(jià)值。它與利用客戶洞察相似，但包含更廣泛的利益相關(guān)者群體，并讓他們直接參與創(chuàng)新過程。耐克利用其社交網(wǎng)絡(luò)獲得了寶貴的消費(fèi)者洞察，同時(shí)在產(chǎn)品開發(fā)的過程中直接與消費(fèi)者互動(dòng)。
對于企業(yè)的CFO來說，這些新的操作模式尤其適用于財(cái)務(wù)部門。它們是經(jīng)過證明可以創(chuàng)造創(chuàng)新的方法——尤其是突破性和激進(jìn)式創(chuàng)新。它們尤其適合于改變基本商業(yè)模式，花旗銀行目前正在使用孵化器來進(jìn)行重大的突破性創(chuàng)新。
隨著CFO和高級財(cái)務(wù)管理人員逐漸成為企業(yè)高管層中更加重要的成員，并成為企業(yè)內(nèi)各部門的重要業(yè)務(wù)合作伙伴，他們?yōu)槠髽I(yè)的盈利能力做出了重大貢獻(xiàn)。他們甚至也在整個(gè)企業(yè)內(nèi)鼓勵(lì)并協(xié)助進(jìn)行技術(shù)和商業(yè)模式的重大創(chuàng)新。但通常他們并沒有將同樣的創(chuàng)新理念應(yīng)用于財(cái)務(wù)部門。領(lǐng)先的企業(yè)和著名的高級財(cái)務(wù)管理人員均將這些理念引入了會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)部門內(nèi)。運(yùn)用技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新，在漸進(jìn)式改進(jìn)之外再進(jìn)行突破性和激進(jìn)式創(chuàng)新，CFO們可為組織的短期和長期贏利能力做出重大貢獻(xiàn)。