“羅輯思維”的散伙令人唏噓，也暴露出創(chuàng)始人之間的利益分配問題?！傲_輯思維”是互聯(lián)網經濟時代的代表，在創(chuàng)業(yè)政策利好的形勢下，越來越多的知識型創(chuàng)業(yè)者加入到創(chuàng)業(yè)隊伍中。他們的特點是：無資金或資金量少，但擁有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的核心知識和能力。依據《公司法》，創(chuàng)業(yè)者所有的權利均以對公司的出資，即股權為基礎，包括三個重要的權利：所有權、受益權、管理權。而且三項權利要求是對稱的，如擁有49%的所有權，即擁有49%的受益權(分紅權和增值權等)和49%的管理權。
隨著互聯(lián)網時代、新經濟時代的到來，《公司法》這一工業(yè)時代的產物正在顯現弊端。其核心是“錢為大”，即以貨幣資本為大。這對知識型創(chuàng)業(yè)者而言，顯然是付出與回報不成比例?！傲_輯思維”就是實例之一。
觀念轉變：從“錢為大”到“事為大”
“羅輯思維”背后的公司是獨立新媒(北京)信息科技有限公司，申音股權占82.45%。申音作為資本方，羅振宇和團隊為人力資本方，實際上運作的是羅振宇和團隊。
這樣的股份結構說明，“羅輯思維”的內容核心——羅振宇事實上只是一個給申音打工的人，這似乎無法真正體現兩個人對公司發(fā)展的貢獻。
沒想到的是“羅輯思維”如此火爆，在巨大的商業(yè)利益面前，按照股權分配的利益分配方案顯然不足以激勵羅振宇團隊，知識型創(chuàng)業(yè)者和資本型創(chuàng)業(yè)者在付出與回報上的落差使得雙方分道揚鑣。
這種狀況最容易出現在創(chuàng)業(yè)組建團隊時，按照傳統(tǒng)分配方案，知識型創(chuàng)業(yè)者和資本型創(chuàng)業(yè)者根據出資比例分配股權。資本型創(chuàng)業(yè)者不全職參與創(chuàng)業(yè)或只投入部分資源，但卻占據團隊過多股權。
互聯(lián)網時代衍生出來的新生項目顯然不再適應按貨幣資本的比例進行利益分配。知識型創(chuàng)業(yè)者和資本型創(chuàng)業(yè)者的合作，首先要破除“錢為大”的股權分配理念。
如今，創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權分配的秘訣是：“事為大，人為大，錢為小”。即資本型創(chuàng)業(yè)者投大錢，占小股，用真金白銀“購買股權”;而知識型創(chuàng)業(yè)者投小錢，占大股，通過長期全職服務公司“賺取股權”。一個買股權，一個賺股權。而且，資本型創(chuàng)業(yè)者只出錢，不出力。知識型創(chuàng)業(yè)者既出錢(或出少量錢)，又出力。所以資本型創(chuàng)業(yè)者作為天使投資人股票購股價格應當比知識型創(chuàng)業(yè)者高，不應當按照知識型創(chuàng)業(yè)者標準低價獲取股權。
當然，如果剛開始沒有設置好知識型創(chuàng)業(yè)者和資本型創(chuàng)業(yè)者的利益分配原則，后期大股東如果意識到了激勵人力資本的重要性，也可以實施股權激勵，讓渡部分的股權權利，如分紅權、增值權或管理權給經理人，讓人力資本得到貨幣資本的承認，也能避免雙方不歡而散。
按市場估值：折算創(chuàng)業(yè)者貢獻度
本著“事為大、人為大”的原則，知識型創(chuàng)業(yè)者可以為自己爭取股權。在公司成立之初，創(chuàng)始人應該量化各類創(chuàng)業(yè)者貢獻度，依據價值貢獻度的估值分配利益和權利。有沒有一種方法，可以在同一維度上，量化創(chuàng)業(yè)者的各種貢獻?
將創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)項目中的貢獻，按照市場價值估值，然后算出所有創(chuàng)業(yè)者貢獻的總估值，折算各個創(chuàng)業(yè)者貢獻估值占總估值的比例，就是各個創(chuàng)業(yè)者應該持有的股權比例。簡而言之，創(chuàng)業(yè)者對公司的投入，公司本應該給予合理的回報。如果公司沒有給予足夠的回報，該給卻未給的部分，就是創(chuàng)業(yè)者留在公司里的價值，就是創(chuàng)業(yè)者對公司的“投入”或“投資”。這就是估值法，即按照創(chuàng)業(yè)者投入的“市場價值”來評估股權比例。
按照貢獻度估值法，要在創(chuàng)業(yè)者之間分配股權，應當先折算創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)企業(yè)各種投入的貢獻度價值，加起來計算出總投入的價值，然后再折算每個人的投入價值占總價值的比例。比如，張三投入的研發(fā)工作，估值為20萬;李四投入了資金，估值為20萬;王五投入資源和銷售渠道，估值25萬;所有人的投入總估值100萬，張三的貢獻比例就是20%，所以張三的股權比例是20%。因此，這種股權分配方法，最主要的一個環(huán)節(jié)，就是估算各種投入的價值。
動態(tài)設計：像領月薪一樣賺股權
除了在公司成立之時一次性估算股權比例，創(chuàng)業(yè)者還可以將創(chuàng)業(yè)分成幾個階段，并定期計算評估各個創(chuàng)業(yè)者的貢獻，計算各個創(chuàng)業(yè)者截至各個階段(按月度或季度)的投入及其估值，然后計算各自投入的估值占總估值的比例，從而確定每個創(chuàng)業(yè)者的股權比例，而且股權比例將會是動態(tài)的。這就形成一種狀態(tài)：在創(chuàng)業(yè)過程中，資本型創(chuàng)業(yè)者是一次性購買股權，而知識型創(chuàng)業(yè)者是通過創(chuàng)造價值不斷“賺取股權”，這樣，利益和權利就僅僅圍繞價值貢獻度。
比如，甲乙丙三人共同創(chuàng)業(yè)，甲方出力并負責帶領創(chuàng)業(yè)企業(yè)，乙出力并主要負責事務性工作，丙只負責出錢;甲乙丙暫定都不領工資;如果人才市場雇用像甲這樣資歷背景的人才、擔任甲在創(chuàng)業(yè)企業(yè)里的職位，應該付給甲的年薪是40萬，也就是說月薪3萬;同理，乙方在人才市場的此職位年薪應該是15萬，即月薪1萬;甲乙都拿不出錢來，丙承諾提供20萬元資金，由于創(chuàng)業(yè)項目很缺錢，丙的資金，估值按2倍計算。所有創(chuàng)業(yè)者的價值貢獻可以以月度為計算單位。
假設第一個月月底，分別計算甲乙丙三方的投入：甲工作了整個月，工資應該是3萬，創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有付工資，所以甲的投入就是3萬;乙也工作了整個月，工資應該是1萬，同樣創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有付給他工資，所以乙的投入1萬;創(chuàng)業(yè)項目需要采購和宣傳，丙實際花了2萬，按2倍估值就是4萬。到第一個月月底，甲的投入是3萬，乙的投入是1萬，丙的投入是4萬，加起來甲乙丙三方的投入合計估值為8萬;甲乙丙三方各自的投入除以8萬，就得到各自的股權比例。所以，第一個月月底甲乙丙三方的股權比例分別為37.5%、12.5%、50.0%。
同樣，每個階段結束時，都可以累計計算各自的投入及其比例。當然，根據創(chuàng)業(yè)企業(yè)的需要，可以自行安排計算的周期，如每月計算一次，或者一個季度計算一次。這樣，隨著各自投入的變化，股權比例也會隨著變動。
隨著各方投入估值的逐漸累加，到了最后，每個月的投入很可能不會給股權比例帶來更大的變化了。比如，在第一個月，假設各方投入估值總計8萬元，甲方當月投入3萬，他可以賺取37.5%的股權。如果到了第11個月的月底，各方投入估值已經累計達到了80萬，即使其他人第12個月不投入任何貢獻，只有甲投入了3萬，也只能讓他在第12個月月底，持有3.6%的股權。計算公式為3萬÷(80萬+3萬)=3.6%。所以，創(chuàng)業(yè)進程越往后，各個創(chuàng)業(yè)者持續(xù)投入，對股權比例影響就越小，股權比例就相對穩(wěn)定了，此時，基本上就不用再定期評估和計算股權比例了，可以直接確定一個相對準確的股權比例。
這種動態(tài)計算貢獻度的好處是，大家非常清楚各自在不同階段的投入大小及比例，大家都有動力而且爭先恐后投入，希望自己的股權比例大一點。如果出現這種局面，反倒是好事情。在這個過程中，也體現了通過持續(xù)投入來賺取股權，而且是動態(tài)的。
需要特別提醒的是，如果初創(chuàng)企業(yè)準備融資了，那么需要設定一個明確的時間點提前把股權比例明確下來。否則的話，讓外部投資人看到創(chuàng)業(yè)者之間不太確定、不斷動態(tài)變化的股權結構，會讓投資人認為團隊不穩(wěn)定、不愿意投資、不敢投資。
創(chuàng)業(yè)公司股權真實的價值是所有知識型創(chuàng)業(yè)者與公司長期綁定，通過長期服務公司去賺取股權，股權按照創(chuàng)始團隊成員在公司工作的年數，逐步兌現。所以，創(chuàng)業(yè)公司的股權綁定期最好是4到5年，任何人都必須在公司做夠起碼一年才可持有股權(包括創(chuàng)業(yè)者)，然后逐年兌現一定比例的股權。沒有“股權綁定”條款，分配股權給任何人都是不靠譜的。