過去的一年來，阿米巴、自組織、自經(jīng)營、自我管理、自激勵、扁平化、無邊界、內(nèi)部市場化，這些與新型組織形式緊密相連的名詞吸引著人們的眼球。但通過對目前出現(xiàn)的各類新型組織的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)它們無論形式如何有別，內(nèi)在的、本質(zhì)上的特征卻大體相同，筆者將這種新型組織定義為創(chuàng)業(yè)型組織。
之所以將這些新型組織定義為創(chuàng)業(yè)型組織，是它們基本都在鼓勵自雇傭、自我激勵、自經(jīng)營、去復(fù)雜度，少了管控與監(jiān)督，其根本邏輯是“只有尊重人的本性，才能調(diào)動他的積極性”。
把所有的新型組織定義為創(chuàng)業(yè)型組織后，可以發(fā)現(xiàn)它們的基本特征，筆者概括為 “八大”特征：
其一：橫向淡化邊界。
在組織內(nèi)部，員工以團(tuán)隊、項目組、事業(yè)部等形式自發(fā)或者按一定組織行為，組成數(shù)量眾多的業(yè)務(wù)單元。這些業(yè)務(wù)單元大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)可以雷同，也可以差異化，形成“百舸爭流”的局面。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊成員之間進(jìn)行雙向選擇，以決定團(tuán)隊的人員構(gòu)成。為了某個業(yè)務(wù)目標(biāo)，團(tuán)隊人員在一定時期內(nèi)是穩(wěn)定的;但一旦項目結(jié)束或者失敗，團(tuán)隊自行解散，也可以重新組建。業(yè)務(wù)單元更多以Team、Group相稱，而不是有明顯邊界的Department。
其二：縱向簡化層級。
因?yàn)橛辛藱M向眾多的平行業(yè)務(wù)團(tuán)隊，創(chuàng)業(yè)型組織在縱向上會“減負(fù)”很多。組織的絕大多數(shù)權(quán)限下放到基層組織，即團(tuán)隊一級。其優(yōu)勢是大大縮短了決策鏈條，讓團(tuán)隊自行決策。當(dāng)然，團(tuán)隊也需要對決策結(jié)果負(fù)責(zé)任，依然體現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利對等原則。很多企業(yè)直接壓縮到兩層結(jié)構(gòu)。如在某建材企業(yè)，干脆將全部中層直接“摘帽”，與員工一起參與競聘小團(tuán)隊的 “牽頭人”。
其三：允許組織失控。
既然決策權(quán)下放，數(shù)量眾多的團(tuán)隊在賽馬過程中，總是存在無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的團(tuán)隊。這是新型組織的“試錯”機(jī)制。其好處是，通過實(shí)踐檢驗(yàn)，可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀團(tuán)隊、挖掘優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)組織的新陳代謝，完成組織的自適應(yīng)。當(dāng)然，這種“失控”通常不是因?yàn)閮?nèi)部競爭引起，而是市場檢驗(yàn)的結(jié)果。只要團(tuán)隊成員愿意承擔(dān)風(fēng)險與相應(yīng)責(zé)任，創(chuàng)業(yè)失敗后可以選擇繼續(xù)創(chuàng)業(yè)，也可以自主選擇加入其它團(tuán)隊。這種小范圍的“失控”，是為了保證系統(tǒng)的“可控”。對到達(dá)一定級別的企業(yè)來說，這是一個必須經(jīng)歷的高階蛻變過程，因?yàn)橛袝r候不經(jīng)歷一次徹頭徹尾的打散和重構(gòu)，就根本無法躍遷到一個全新的形態(tài)。
其四：考核寬嚴(yán)相濟(jì)。
既然提倡自我創(chuàng)業(yè)，理應(yīng)談不上績效考核。但無論是團(tuán)隊，還是事業(yè)部，都只是組織的一部分，組織還是需要設(shè)計一定的游戲規(guī)則。在Facebook，其他同事的“點(diǎn)贊”表明對員工的認(rèn)可，“點(diǎn)贊”數(shù)量就是一種考核;在和君咨詢公司，客戶滿意度與團(tuán)隊成員滿意度，是重要的考核指標(biāo);小米團(tuán)隊工程師的滿足感，來自于用戶的極力追捧。
其五：強(qiáng)調(diào)自我管理。
在創(chuàng)業(yè)型組織中，上級管控少，更加強(qiáng)調(diào)自我管理與行動自覺。什么時候上下班、上班時間干什么，這些條條框框都不是硬性的約束。總之，當(dāng)他律減少時，需要的是更多自律。
其六：強(qiáng)調(diào)資源整合。
各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人相當(dāng)于一個個的小BOSS，需要整合各種資源來開展工作。在組織內(nèi)部，你可以通過市場機(jī)制協(xié)調(diào)其他團(tuán)隊，如借人、借信息、借資源;組織外部，可以形成更大的資源網(wǎng)，可以網(wǎng)羅行業(yè)專家、協(xié)會、大學(xué)教授、客戶甚至競爭對手。這也是通常所說的“無邊界”。相比于大的傳統(tǒng)組織，創(chuàng)業(yè)型組織中的團(tuán)隊或事業(yè)部相對較小、實(shí)力較弱，因此整合資源的欲望更強(qiáng)。
其七：重視企業(yè)文化。
創(chuàng)業(yè)型組織沒有嚴(yán)格的考核，缺乏嚴(yán)苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重視“神”聚。最有效的措施就是加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過企業(yè)文化將數(shù)量眾多的創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊聚合在一起。如某知名企業(yè)，在新員工入職時，要進(jìn)行非常嚴(yán)格的企業(yè)文化考試，不認(rèn)同企業(yè)文化的員工一律不接收。同樣，在Facebook，崇尚win or out文化，不能接受的也只好走路。
其八：建好服務(wù)平臺。
總部的精力從直接管理抽出，放在了打造系統(tǒng)平臺上，后者能夠帶來整個企業(yè)強(qiáng)大的協(xié)同效率。有別于傳統(tǒng)組織中的職能部門，平臺人員不能有“管”的思維，更多體現(xiàn)的是服務(wù)與保障。各個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊相當(dāng)于組織中的花，服務(wù)平臺就是土壤。土壤是否足夠肥沃，決定了花開的數(shù)量，也決定了花的質(zhì)量。