對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理者而言，一個(gè)重要的抉擇就是選擇做創(chuàng)新者還是追隨者。很多管理書籍中的概念似乎都證明了創(chuàng)新者優(yōu)于追隨者。創(chuàng)新者可以很容易地獲得初期高速增長的銷售額，并且確定自己的主導(dǎo)地位。還有很多例子都可以證明，創(chuàng)新者在創(chuàng)新中建立了根本的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，可口可樂公司在飲料行業(yè)以及胡佛吸塵器公司在真空吸塵器領(lǐng)域，都是強(qiáng)有力的經(jīng)典案例。但是大部分的創(chuàng)新者都失敗了，甚至蘋果公司都曾在自己領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域失敗過。在波士頓的牛頓市，惠普公司和Palm公司掌控了PDA市場長達(dá)10年之久。追隨者獲取這樣的成功并不是罕見現(xiàn)象。亞馬遜公司于1995年進(jìn)入在線圖書銷售領(lǐng)域，并處于領(lǐng)導(dǎo)地位，然而，亞馬遜公司只是一個(gè)追隨者。創(chuàng)新者是四年之前就開拓出此領(lǐng)域的加州硅谷的一個(gè)名為計(jì)算機(jī)文學(xué)（Computer Literacy）的網(wǎng)上書店。
不同選擇的優(yōu)勢和劣勢
先行者優(yōu)勢（first-mover advantage）存在的條件是，組織因在市場中率先推出新產(chǎn)品、新工藝流程或新服務(wù)而獲得競爭優(yōu)勢。從本質(zhì)上講，先行者是一個(gè)壟斷者。理論上，先行者可以向消費(fèi)者收取高額費(fèi)用，并且不用擔(dān)心由于競爭產(chǎn)品的很快出現(xiàn)而降價(jià)。實(shí)際上，創(chuàng)新者經(jīng)常是寧可犧牲收益來換取更多的用戶數(shù)量，況且壟斷的狀態(tài)是暫時(shí)的。這里，還有五個(gè)潛在的更加顯著的先行者優(yōu)勢：
- 經(jīng)驗(yàn)曲線收益。在追隨者還不熟悉新產(chǎn)品、新流程和新服務(wù)的時(shí)候，先行者會(huì)在創(chuàng)新可能帶來更多專業(yè)技術(shù)方面迅速積累經(jīng)驗(yàn)。
- 規(guī)模效益。先行者通常會(huì)得到規(guī)模效益。例如，與競爭者相比，先行者可以更早地進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)和成批采購。
- 對(duì)稀有資源的優(yōu)先購買權(quán)也是先行者的一個(gè)優(yōu)勢。由于追隨者沒有相同的獲取關(guān)鍵原材料、技術(shù)工人和組件的渠道，他們的成本將大大提高。
- 先行者的聲望會(huì)最大化。在主流品牌產(chǎn)生之后，消費(fèi)者就很難記住市場中的其他新興品牌。
- 買家轉(zhuǎn)換成本。先行者可以設(shè)置買家轉(zhuǎn)換成本。通過提供用戶特權(quán)等留住用戶的手段，使得追隨者很難打破這樣的局面。品牌轉(zhuǎn)換成本在先行者推出技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)之后還會(huì)得到進(jìn)一步提高。
經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以及對(duì)稀有資源的優(yōu)先購買權(quán)，都是先行者在成本上的優(yōu)勢。因此，先行者和競爭者進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)時(shí)擁有一定優(yōu)勢。品牌聲望和鎖定的用戶給先行者提供了市場方面的優(yōu)勢，使得先行者能夠以高價(jià)出售其產(chǎn)品。這些收益可以重新投入到公司中，以鞏固自己相對(duì)后續(xù)競爭者的優(yōu)勢地位。
但是，根據(jù)蘋果公司的例子，先行者優(yōu)勢并不一定是壓倒性的，追隨者有兩個(gè)潛在的重要優(yōu)勢：
- 搭便車。追隨者可以從技術(shù)和其他創(chuàng)新上模仿先行者，并且比創(chuàng)新者節(jié)省成本。研究指出，模仿的成本僅僅是創(chuàng)新成本的65%。
- 學(xué)習(xí)。追隨者可以觀察創(chuàng)新者哪些方面做得好，哪些方面做得不好。追隨者不會(huì)犯和創(chuàng)新者同樣多的錯(cuò)誤，并且可以在第一時(shí)間糾正錯(cuò)誤。
如何選擇？
經(jīng)過上述對(duì)于追隨者優(yōu)勢的分析，擺在管理者和企業(yè)家面前的是一個(gè)艱難的選擇：是作為市場的創(chuàng)新者？還是等他人先行動(dòng)，自己緊隨其后？倫敦商學(xué)院的克斯塔?馬凱德蒂（Costas Markides）和保羅?格羅斯基（Paul Geroski）提出，面對(duì)創(chuàng)新，尤其是顛覆性創(chuàng)新時(shí)，最合適的反應(yīng)并不是作為一個(gè)創(chuàng)新者，而是去做第一個(gè)跟隨創(chuàng)新者的追隨者。第一追隨者戰(zhàn)略指的是做創(chuàng)新者的第一個(gè)模仿者。因此，第一追隨者在市場上不一定真是“第二”，反而有可能在競爭者中處于統(tǒng)治地位。例如，法國的Bookeen公司早在2000年就創(chuàng)造了電子圖書，索尼公司的電子閱讀器和亞馬遜公司的Kindle分別于2006年和2007年進(jìn)入此行業(yè)。但是，Bookeen如今的市場占有率排在兩個(gè)后發(fā)者的后面。
選擇創(chuàng)新還是模仿，有如下三個(gè)相關(guān)的決定性因素：
?贏利能力。大衛(wèi)?提斯（David Teece）強(qiáng)調(diào)，對(duì)創(chuàng)新者最重要的是從創(chuàng)新中獲得贏利。追隨者可以模仿創(chuàng)新中較為簡單的部分，這其中可能存在兩個(gè)關(guān)鍵元素。一是創(chuàng)新本身易于復(fù)制。例如，當(dāng)一個(gè)創(chuàng)新不具有隱秘的關(guān)鍵技術(shù)，或者這項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)已經(jīng)在市場中現(xiàn)有產(chǎn)品中使用過了（不像許多流程技術(shù)），“反向研究”就會(huì)很容易。二是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不周的情況下更容易出現(xiàn)模仿。例如，創(chuàng)新技術(shù)中某些部分的專利無法認(rèn)證，甚至尤法得到切實(shí)保護(hù)。如果模仿者可以很快復(fù)制并且搶奪創(chuàng)新的市場資源，投資先行者是不明智的。
?輔助資產(chǎn)。對(duì)創(chuàng)新者而言，掌控資本和原料是擴(kuò)大生產(chǎn)和擴(kuò)張市場的關(guān)鍵。歐洲許多小型的新興生物技術(shù)企業(yè)在試圖進(jìn)入制藥產(chǎn)業(yè)時(shí)受到了限制。因?yàn)樽鳛槿蜃畲蟮氖袌觥绹?，市場本身和銷售渠道已經(jīng)成為現(xiàn)有成熟的大型制藥公司的輔助資產(chǎn)。小型的新興公司最終只得將自己賣給現(xiàn)有的掌握市場和輔助資產(chǎn)的大型制藥公司，或者被迫將新發(fā)明的產(chǎn)品以不利的價(jià)格出售給這樣的大型制藥公司。對(duì)于那些想要保持獨(dú)立研究的組織，要想在缺乏輔助資產(chǎn)的情況下成為市場的先行者，需要付出巨額投資。
?第一追隨者的舞臺(tái)。當(dāng)市場中的技術(shù)變化很快，尤其是市場本身也變化很快的時(shí)候，先行者不太能夠建立穩(wěn)固的優(yōu)勢。美國的電子產(chǎn)品公司美樂華（Magnavox）作為電子游戲機(jī)的創(chuàng)始人，于1972年在奧德賽發(fā)明了電子游戲機(jī)。但是，由于市場和技術(shù)的快速成長，美樂華公司僅開發(fā)出第二代電子游戲機(jī)，就于1984年退出了該市場?，F(xiàn)在第七代電子游戲機(jī)的市場牢牢掌握在微軟公司（于2001年進(jìn)入該市場）、索尼公司（于1994年進(jìn)入該市場）和任天堂公司（于1983年進(jìn)入該市場）的手中。而在一個(gè)市場和技術(shù)都變化緩慢的市場中，例如，可口可樂掌握的飲料市場領(lǐng)域，先行者優(yōu)勢則比較牢固。因此，管理者和企業(yè)家需要通過評(píng)估市場和技術(shù)的動(dòng)態(tài)變化，計(jì)算先行者的潛在優(yōu)勢。
既有業(yè)者的挑戰(zhàn)
對(duì)于一個(gè)在位的企業(yè)，創(chuàng)新通常不是優(yōu)勢而是一種威脅?？逻_(dá)公司（Kodak）在相機(jī)領(lǐng)域的主導(dǎo)地位被數(shù)碼相機(jī)的崛起摧毀。同樣，百視達(dá)公司的錄像連鎖店在網(wǎng)絡(luò)電影下載出現(xiàn)后成為多余。
正如哈佛商學(xué)院的克雷?克里斯坦森（Clay Christensen）所說，在位者可能面臨雙倍的問題：一是管理者可能太依賴現(xiàn)有資產(chǎn)和技術(shù)，畢竟這些是他們事業(yè)的成功基礎(chǔ)；二是在位企業(yè)和他們的消費(fèi)者之間的關(guān)系可能太過緊密。一般來說，現(xiàn)有客戶更喜歡獲得不斷改善的產(chǎn)品技術(shù)，而無法想象徹底全新的技術(shù)。因此，在位公司會(huì)抗拒拆分現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，或引進(jìn)顛覆性的新技術(shù)。畢竟，在位公司通常具有改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)的眼界。
在位公司受到的挑戰(zhàn)是顛覆性的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新（disruptive innovaiton）是通過提供新的途徑來創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性增長，即使最初帶來的績效不如現(xiàn)有技術(shù)的好，但有潛力獲得顯著優(yōu)勢。更加優(yōu)秀的性能可以帶來明顯的增長，這種增長可能體現(xiàn)在用戶數(shù)量的增長上，也可能體現(xiàn)在與對(duì)手既有商業(yè)模式相比成本的減少上。在位公司很難適應(yīng)顛覆性創(chuàng)新，因?yàn)樗鼈儠?huì)直接傷害現(xiàn)有的用戶關(guān)系。而且，這樣的創(chuàng)新一般需要徹底改變現(xiàn)有的商業(yè)模式。
正因?yàn)檫@樣，在音樂產(chǎn)業(yè)中，大型的唱片生產(chǎn)者都傾向于長期通過零售商出售唱片，以及通過促銷和電臺(tái)廣告來營銷。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)在線MP3音樂的時(shí)候，這些公司的反應(yīng)只是簡單地以侵犯版權(quán)的名義起訴類似納普斯特這樣的網(wǎng)站，并且警告低音質(zhì)的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)音樂文件共享行為。然而，一個(gè)名為北極猴子的英國樂隊(duì)和小成本獨(dú)立唱片公司Domino，通過在網(wǎng)上分享免費(fèi)的MP3歌曲來吸引粉絲群，很快破壞了主流音樂市場的現(xiàn)存模型。到2006年，北極猴子樂隊(duì)的出道唱片在發(fā)售第一周一共賣出了40萬張，這是一個(gè)可以排到英國專輯銷量排行榜前20名的數(shù)字。
在位者可以遵循以下兩種戰(zhàn)略來回應(yīng)顛覆性創(chuàng)新：
1.開發(fā)一個(gè)實(shí)物期權(quán)的投資組合。
那些容易受到顛覆性創(chuàng)新挑戰(zhàn)的公司，往往具有單一的商業(yè)模式，或者商品或服務(wù)只有一個(gè)主要特征。哥倫比亞大學(xué)的麗塔?麥格拉思（Rita McGrath）和沃頓商學(xué)院的伊安?麥克米蘭（Ian MacMillan）建議，企業(yè)可開發(fā)出一個(gè)實(shí)物期權(quán)組合，這樣可以保證組織的靈活性。一個(gè)實(shí)際的選擇就是保持一定的投資，確保能把握未來可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。組建一個(gè)研發(fā)小組，發(fā)展有潛力的新技術(shù)，或者在一個(gè)新興市場上進(jìn)行小的嘗試，如此等等，都是不錯(cuò)的選擇。這樣，企業(yè)在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候可以擁有擴(kuò)張的潛力。麥格拉思和麥克米蘭的組合建議提供了三種選擇。當(dāng)市場相對(duì)成熟但是技術(shù)尚不明了時(shí)，可以采取定位選擇：即公司通過投資支持多種技術(shù)發(fā)展，以確保自己在某一個(gè)重要市場中的地位。另外，公司可能具有一項(xiàng)非常強(qiáng)的技術(shù)，但是對(duì)于潛在合適的市場沒有把握，這時(shí)則需要多次勘探來確定哪個(gè)市場最適合投放這一項(xiàng)技術(shù)。最終，企業(yè)需要一些墊腳石，這些墊腳石本身不大可能在市場中獲取成功，但卻可能在將來帶來一些潛在的機(jī)會(huì)。即使最終沒有贏利，墊腳石還可以提供寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。選擇墊腳石的一個(gè)重要原則是：“失敗快，花費(fèi)少，可以重試?！?/p>
2.開發(fā)新的風(fēng)險(xiǎn)單元。
新的風(fēng)險(xiǎn)，尤其從實(shí)物期權(quán)角度看，可能需要核心業(yè)務(wù)體系和訓(xùn)練的保護(hù)。管理者嚴(yán)格堅(jiān)持可計(jì)算的銷售增長和利潤率，對(duì)企業(yè)的發(fā)展可能毫無意義。他們的首要目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是準(zhǔn)備和學(xué)習(xí)。因此，大型在位企業(yè)一般會(huì)將創(chuàng)新業(yè)務(wù)作為相對(duì)自治的風(fēng)險(xiǎn)單元，有時(shí)也被稱為“新風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部”，尤其是在從外部聘請(qǐng)新的高管人員之后。例如，2003年達(dá)美航空公司（Delta Airlines）這樣一個(gè)創(chuàng)始于20世紀(jì)20年代的美國國際航空公司，在回應(yīng)低成本航空公司的競爭時(shí)，獨(dú)立成立了一個(gè)名為Song的航空公司。這個(gè)公司完全采用低成本航空公司的商業(yè)模式。但是，他們?yōu)槊總€(gè)座位的乘客發(fā)明了免費(fèi)的個(gè)人娛樂系統(tǒng)，包括MP3音樂、可以和其他乘客對(duì)戰(zhàn)的游戲系統(tǒng)，以及衛(wèi)星電視。在飛行期間，安全提示以不同的音樂風(fēng)格唱出來。然而，這樣自治的風(fēng)險(xiǎn)單元有雙重風(fēng)險(xiǎn)：首先，新的單元缺乏核心業(yè)務(wù)輕松擁有的資源，如品牌化和管理信息系統(tǒng)；其次，這樣的創(chuàng)新完全獨(dú)立于核心業(yè)務(wù)。對(duì)核心組織的人來說，創(chuàng)新就變成了外人做的無關(guān)的事。達(dá)美航空公司克服第二種風(fēng)險(xiǎn)的方法是，將Song航空公司吸收到本身的運(yùn)營業(yè)務(wù)中，并且將Song航空公司的創(chuàng)新，如衛(wèi)星電視服務(wù)納入本來的服務(wù)體系中。