現(xiàn)在在很多企業(yè)內(nèi)都設(shè)有首席戰(zhàn)略官（Chief Strategy Officer）一職，負(fù)責(zé)整個公司層面的戰(zhàn)略管理工作，你是否也夢想過成為“首席戰(zhàn)略官”？如果答案是肯定的，你可以朝著以下兩個方面努力來實現(xiàn)你的目標(biāo)。此外，這兩個建議同樣也適用于目前正在此崗位上的高級管理者。
1.培養(yǎng)自己的戰(zhàn)略能力
很多管理書籍的分析顯示，組織中的戰(zhàn)略人員有很多種類型，但無論是在哪一種類型里，戰(zhàn)略人員的角色都不只是各個部分的總合，這表示戰(zhàn)略人員必須培養(yǎng)一組屬于自己的戰(zhàn)略能力。
這些類型當(dāng)中有三種可能比較為人所熟知：「建筑者」（architect）觀察產(chǎn)業(yè)變化，試著了解他們的公司的競爭優(yōu)勢來源?！高h(yuǎn)見者」（visionary）擅長預(yù)測趨勢、提出創(chuàng)新?！刚{(diào)查者」（surveyor）也會觀察趨勢，但主要看的是長期有可能改變產(chǎn)業(yè)的主題，像是法規(guī)或名聲上的風(fēng)險。簡單來說，他們就是眼光很長遠(yuǎn)的人。
另外兩種類型比較沒有那么著重在戰(zhàn)略人員最傳統(tǒng)的職責(zé)?！竸訂T者」（mobilizer）會把重點放在「提升組織關(guān)于戰(zhàn)略的智商」（這是某個CEO的說法）。舉例來說，有家航天企業(yè)的動員者型首席戰(zhàn)略官，就把重點放在訓(xùn)練關(guān)鍵員工如何制定商業(yè)計劃（有了這項技能，才能制作出清楚而且思慮周密的戰(zhàn)略提案），希望借此提升全公司的能力。最后一種類型則是「基金管理者」（fundmanager），正如這個名稱顯示的，他們很擅長將企業(yè)投資組合最佳化。我們訪談的某位戰(zhàn)略主管行事作風(fēng)就很像基金管理者（而她的前任比較像是輔助者），因為她公司的核心業(yè)務(wù)是消費性產(chǎn)品，但這個市場當(dāng)時正面臨一波重大市場動蕩，她不能只是分析投資組合的績效，另外也必須協(xié)助高級管理者團(tuán)隊調(diào)整心態(tài)，讓他們愿意從傳統(tǒng)的獲利業(yè)務(wù)撥走一些資源，投入攸關(guān)公司未來發(fā)展的破壞性科技。
這些類型不見得適合所有的首席戰(zhàn)略官或是所有公司，所以可能并不容易決定該發(fā)展哪些強(qiáng)項。但還是要小心「熟悉性」的陷阱：很多新手戰(zhàn)略主管傾向做自己習(xí)慣做的事。若要避免犯這種錯，就必須保持警覺，并且誠實地自我評估。
2.訂出優(yōu)先順序
這絕對是重點：首席戰(zhàn)略官可能要肩負(fù)的職責(zé)實在是范圍廣泛，所以他們和他們的上司都必須做出選擇。這么做是有好處的：只要先刻意決定該著重在哪些職責(zé)上，首席戰(zhàn)略官的績效可以提升達(dá)四倍之多。
至于該如何做選擇，則要看企業(yè)自身的實際狀況，以及某種程度上也要看戰(zhàn)略主管本人和高級管理者團(tuán)隊的能力。有些時候，如果首席戰(zhàn)略官接手一些原先交給其他高級管理者的工作，職責(zé)內(nèi)容也可能需要重新調(diào)整。但有一件事是確定的：高層團(tuán)隊?wèi)?yīng)該要明確溝通，訂出首席戰(zhàn)略官應(yīng)該達(dá)成什么期望，角色和責(zé)任又該如何分工。
現(xiàn)今的戰(zhàn)略情境復(fù)雜多變，因此好戰(zhàn)略尤其重要。而且，規(guī)劃戰(zhàn)略時必須做出困難的抉擇，打造戰(zhàn)略主管的角色時也是如此。好消息在于，戰(zhàn)略主管有許多方法能夠為企業(yè)增加價值。但壞消息在于，隨著時間過去，公司著重的面向和實際的需求可能很容易會產(chǎn)生不一致。如果能找出不一致的地方，并據(jù)此重新排定優(yōu)先事項，就能讓戰(zhàn)略主管、CEO和高級管理者團(tuán)隊的其他成員一起提升公司戰(zhàn)略的品質(zhì)。