格拉斯哥30英里以西就是皇家克萊德海軍基地（法斯蘭，F(xiàn)aslane），也是裝備三叉戟導彈武器系統(tǒng)的英國核潛艇基地。它隸屬于國防部，但由私營機構柏布考克海事集團（Babcock Marine）管理，該集團是柏布考克國際（Babcock Internaitonal）的一部分。
柏布考克海事集團辦公室可以俯瞰海軍基地所在地，維護戰(zhàn)艦和148米長的三叉戟核潛艇?；剞k公室位于戒備森嚴的鐵絲網圍欄內，為海軍士兵提供后勤保障。越過半島是庫爾港，也是基地的一部分。在這里，柏布考克海事集團處理核彈頭并將其裝備到核潛艇上。
約翰?豪伊（Joh Howie）曾在2002年到2006年擔任柏布考克海事集團的CEO，以下內容改編自他的一次訪談。
柏布考克海事集團是如何與法斯蘭展開合作的？
法斯蘭以前完全由國防部和皇家海軍運營。到了2000年，國防部決定，他們要大幅降低成本，提高海軍基地的運營效率。作為更廣泛的民用服務的一部分，國防部的內部管理受到諸多限制，很難實現(xiàn)這些目標，所以他們決定與工業(yè)企業(yè)建立伙伴關系。2002年，我們初步簽訂了5年的合同，在不影響為海軍提供服務的前提下，可以節(jié)省7600萬英鎊（約合8300萬歐元，1.14億美元）的成本。節(jié)省的成本一部分作為我們的收益，大部分回饋客戶。我們的利潤完全是節(jié)省款項的一部分，所以不降低成本就沒有利潤。但是，合同要求我們不能損害服務質量。
當局給我們提供了1700多個公務員和近300名皇家海軍人員和行政人員的崗位。此外，還保留了近1000名現(xiàn)場人員、安保人員、警察和國防部安全人員、皇家海軍陸戰(zhàn)隊員，以及水手、船員戰(zhàn)艦和潛水艇士兵。法斯蘭和庫爾港的人員大概有7500名。
你們到達這里的時候，這里是什么樣子？
幾乎沒有提供客戶支持的意識。雖然是一個海軍基地，但是員工將建筑和基礎設施看得比支持海軍還重要，將焦點放在內在海濱，而不是外部的戰(zhàn)艦和潛水艇。我想這是因為監(jiān)管基地的公職人員在這里的時間，比監(jiān)管戰(zhàn)艦和潛水艇的海軍人員要長得多。海軍人員2~3年后就會轉移，公職人員已經建立了這個帝國。所以，我們面臨的挑戰(zhàn)是如何將重點轉移到為客戶（海軍）提供服務。
同時，擁有很多權利和大量預算的公共部門管理者，沒有削減成本的動機。他們不分享任何收益，而且如果他們系統(tǒng)的預算當年不花掉，那么下一年的預算就會被削減。所以，我們認為一個較大的機會來自心態(tài)的改變：將工作的花費盡可能減小。
另外一個困難是，公職人員的每個重大決定都可能受到政界人士的質疑，這自然使得他們保守起來。你還要解決組織層級過多的問題，很多員工對于自己控制的事情幾乎沒有自主權，這是一個程序上的轉型實踐。
鑒于政治責任，為所做決定提供審計的途徑也很重要。所以，說明為什么要這樣決定，比做出決定的速度更重要。
柏布考克來之前，管理是什么樣子？
變革剛開始時，負責的海軍準將愿意采用和前任不一樣的方法，他也得出了同樣的結論：需要將重心從基礎設施轉移到海軍上，他將合作伙伴視為更好地管理人員的機會。準將的管理團隊中，人員的想法不盡相同，有的認為變革是必要的，希望給合作伙伴一個嘗試的機會；有的可能因為伙伴關系會給自己帶來不利影響，支持力度比較小。
員工情況如何？
他們認為，基地的作用是保持核威懾?，F(xiàn)在基地運轉良好，為什么還要改變它？他們并沒有覺察到要節(jié)省開支，抵觸徹底的變革。他們已經經歷過國防部一系列的改造，尤其是經歷了大規(guī)模的外包計劃，這是當下比較流行的變革計劃。所以，當變革意味著員工會被迫轉至私人公司時，他們對變革感到畏懼。
那么你是如何開展變革的？
我們從柏布考克公司帶來了經歷過類似變革的員工，他們不必理解如何經營一個海軍基地，但國防部推薦給我們一些知道如何經營海軍基地的人。我們的工作就是有區(qū)別地管理他們。
最初的目標是搞清楚用于客戶開銷的錢是如何花出去的。我們仔細觀察了結構和過程，弄清楚他們如何運營，向他們詢問如何有區(qū)別地操作。例如，有一個過程要求任何變革都得備案，而且需經過一系列審核。畢竟，在一個核海軍基地，必須保證安全設施的改變不會帶來未知的危險。過程中的每一步都要給予員工14天的審核時間，當然，每個人都在第13天才仔細觀察，所以整個進程大約有56天。很多的審核意見并不能夠增加價值，事實是“我讓你看這個，是因為你可能會感興趣”，不是因為你的參與必不可少。通過這些步驟，你可以釋放人們的官僚負擔。你不能給他們14天的審核時間，你給他們兩天時間，這樣56天的過程就縮短為6天。這就是一個簡單的再造工程的例子。
所有這些聽起來非常機械？
并不是這樣。除了這些每天走過大門的員工，我們是一個不擁有任何實體資產的組織。所以變革非常關注員工。與2000名員工一起，你得到一系列想法和創(chuàng)新活動，這些是我們從來沒有想過的，因為我們從未在這樣的環(huán)境下工作過。所以，一部分工作是除去員工的枷鎖，使他們產生自己的變革想法。但是，文化是一個挑戰(zhàn)，特別是當很多人沒有進行變革動機的時候，這可能意味著你身邊的人數量冗余。
那么你是怎么做的？
我們的管理結構并不適于變革，我們有7個科層?，F(xiàn)在減少到最多4層，我們重新安排了所有工作。我們詢問了其他經歷過大規(guī)模變革的公司：“我們應該從我們的工作中學到什么？”答案是“盡早完成管理結構的變革?！比藗冊囘^用兩到三年的時間，對現(xiàn)有團隊進行轉型變革，但沒有取得效果，我們采用的是另一種方法。首先，我們完成低階層的變革，因為比較簡單，這讓我們在第一年就節(jié)省了1400萬英鎊，而目標是300萬英鎊。但是，如果我們進行更多的轉型變革——試圖制定一個最好的、利潤最高的支持潛艇艦隊的組織——我們需要不同的技術，所以我們改變了結構。我們的管理團隊曾經大約有250人，現(xiàn)在只有這個數字的一半。
問題是，隨著我們遠離相對機械的變革，我們進入了本質更為復雜的變革。
這看起來是一個困難的政治局面。
第一件要理解的事情是，我們需要與誰合作，如與海軍基地司令部？我們的成功是捆綁在一起的。我有一個需要討好的母公司，準將管理著更大的國防部和海軍局的關系。除了這些，你還要顧及更大的股東。例如，戰(zhàn)艦和潛水艇的指揮官說，“我們得到的是糟糕的服務”；或者安全人員認為，我們對國家安全并不感興趣。另外一個關鍵股東是當地團體，我們事先對當地兩個地方議會做了很多工作，因為基地解決了地區(qū)9.5%的就業(yè)問題，而我們要減少大約400名全職同等崗位。他們中的一些人是海軍職位，而不是當地居民。有98人是自愿接受裁退。我們與當地議會的會談結束得相當快，因為他們對我們正確的做事方式感到滿意。
那么你們實現(xiàn)了什么目標？
第一年的目標是節(jié)省300萬英鎊，我們達到了1400萬英鎊；第二年的目標是1200萬英鎊，我們達到了1600萬英鎊。到第五年，我們已經節(jié)省了1億英鎊，而我們的目標是7600萬英鎊，每年運營成本減少了20%以上。到第十年，我們應該能夠節(jié)省2.8億英鎊，每年減少38.2%。而且，海軍覺得他們得到的服務、態(tài)度、交流、響應都更好了。所以我們既實現(xiàn)了成本的降低，也實現(xiàn)了服務的提升。
后續(xù)
克雷格?洛克哈特（Craig Lockhart），原柏布考克管理團隊的一員。約翰?豪伊于2006年取得成功后，克雷格?洛克哈特于2009年接任他的位置，以下內容來自他本人的自述：
目前是我們擁有平衡計分卡的第二年。我們開始預測輸出。每個人乃至團隊領導都非常清楚業(yè)務績效不該隱藏，它必須透明。但這不僅僅關系度量，業(yè)務規(guī)劃是自上而下的。隨著業(yè)務的發(fā)展我們意識到，這其實是員工是否全心全意的問題，我們要讓所有的員工圍繞在共同的目標周圍。我們舉辦了“未雨綢繆”的座談會，近3000名員工參與到一整天的討論中。我們允許他們挑戰(zhàn)權威，發(fā)表自己關于海軍基地克萊德的轉型意見。
他們問出一些尖銳的問題，也得到直截了當的回應。如果有不好的消息，我們會告訴他們這是不好的消息；如果有好消息，我們也會告訴他們這是好消息?？傊磺卸际钦鎸嵉南?，這樣我們開始得到員工的信任。現(xiàn)在，我們擁有了與公司“對話”的工會，我們開始未填寫的業(yè)務計劃。我們說：“我們從公司角度給你們大項目、大目標，但重要的是，你們認為自己適合什么樣的角色?！蔽覀円髥T工制訂自己團隊、自己部門的業(yè)務計劃。
到2009年，我們向客戶介紹了一個聯(lián)合業(yè)務計劃。它不是柏布考克海洋集團的業(yè)務計劃，也不是國防部的業(yè)務計劃，它是一個代表克萊德的計劃。而且到年底，準將和他的團隊主管會與我們駐扎在同一地點，共同工作。
2014年4月，克萊德終于得以宣布，法斯蘭會變成海軍基地，不僅為核潛艇服務，還為整個英國潛艇艦隊服務。到2015年，基地與相應的潛水艇和核培訓學校一起，將提供2000多個工作崗位。