IBM公司基于價值觀的變革
彭明盛（Sam Palmisano）于2002年起擔任IBM公司的CEO。他的前任郭士納（Lou Gerstner）已經(jīng)做出了重大變革，但如彭明盛所說：“這是一個‘燃燒的平臺’?！?002年，公司需要繼續(xù)變革，但不是通過對失敗的恐懼，而是通過對成功的渴望來激勵員工。彭明盛相信，在IBM這樣復雜龐大的公司中，僅依靠結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)完成變革是不可能的，必須借助公司的價值觀。
2003年7月，超過50,000名員工參加了為期三天的關(guān)于公司價值觀的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上價值觀大討論。這次討論提出的很多內(nèi)容都非常尖銳。例如，IBM公司對信任談?wù)摰枚?，卻花費大量時間審査員工；又如，沒有人質(zhì)疑高管的觀點；再如，犯錯不被容忍，也不被視作學習的一部分，如此等等。這些犀利尖銳的批評意見令人不舒服，一些高級執(zhí)行官甚至希望終止討論。但是，彭明盛堅持繼續(xù)討論并參與其中，還發(fā)表了個人的觀點和對所提問題的看法。
價值觀傳遞了IBM公司信奉的東西，并且體現(xiàn)在很多方面?！盀槊课豢蛻舻某晒ψ鲐暙I”，“為我們的公司和世界創(chuàng)新”，“在所有關(guān)系中彼此信任并承擔個人責任”。但是，這些內(nèi)容還沒有正式制定、頒布，所以下一步是要確定價值觀尚未覆蓋的地方。在線大討論中也再次提出，要明確流程的范例以及與價值觀有沖突的操作流程。
接下來，彭明盛開始變革控制系統(tǒng)，使它們與價值觀一致，其中包括改變IBM執(zhí)行董事的激勵方案。具體做法是，向直線管理者提供資金，讓他們自行決定如何發(fā)展業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系。此外，他還對貫穿整個IBM業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)定價策略進行改革，使之對客戶更加友好，這其中還牽涉到對IBM公司定價流程的重大修訂。
Pace的轉(zhuǎn)型
Pace公司為數(shù)碼電視市場制造產(chǎn)品，尤其是向英國天空廣播公司和Canal+公司提供機頂盒。尼爾?蓋登（Neil Gaydon）在2006年成為CEO時，公司正面臨破產(chǎn)，雖其銷售額為1.75億英鎊，但虧損達1500萬英鎊（約合1650萬歐元；2250萬美元）；與此同時，銀行信貸也被收回。但是到了2010年，公司利潤達到6990萬英鎊，總收益超過10億英鎊。
蓋登擴大了客戶范圍。在世紀之交，90%的收益來自兩家客戶。到了2010年，Pace公司在世界范圍內(nèi)已經(jīng)擁有100多家客戶。蓋登還聚焦市場發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域，特別是高清電視和收費的電視業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)都有更高的價格水平，而且能提供更好的利潤率。
同時，蓋登也對公司進行了重大變革。他狠狠地縮小了管理規(guī)模，將公司拆分成若干團隊，聚焦特定客戶。每個團隊都獲得很大自主權(quán)，控制自己的利潤和虧損賬戶。獎金與團隊的績效掛鉤，從而促使每個人都努力工作。Pace這家以往因送貨延遲而被人詬病且研發(fā)成本高企的公司，現(xiàn)在，已經(jīng)顯著改善了送達可靠性并成功實現(xiàn)成本控制。
IBM公司和Pace公司的經(jīng)驗表明，變革管理計劃需要緊密依照環(huán)境來制定。兩家公司雖然變革方法各異，但基本的成功法則卻是一樣的。