通過(guò)本土優(yōu)勢(shì)或國(guó)際價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)可獲得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源，但是，仍面臨在市場(chǎng)上采取何種戰(zhàn)略的困擾，這即為高層管理者們通常所說(shuō)的“全球——本土化困境”。全球——本土化困境（global-local dilemma）涉及產(chǎn)品和服務(wù)跨國(guó)界實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，或者為滿足特定國(guó)家市場(chǎng)要求而需調(diào)整的程度。對(duì)于某些產(chǎn)品和服務(wù)，如世界各地相似的電視機(jī)市場(chǎng)，具有巨大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)潛力，因而可以集中設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交付。對(duì)于其他他產(chǎn)品和服務(wù)，如電視節(jié)目，不同國(guó)家的口味不同，因此，企業(yè)可以把操作和控制權(quán)下放給當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在企業(yè)推行國(guó)際化戰(zhàn)略的過(guò)程中，從分權(quán)到集權(quán)都會(huì)遭遇全球——本土化困境。
基于國(guó)際協(xié)調(diào)、配置的程度及企業(yè)組織開展的各種活動(dòng)（見下圖），本文主要介紹國(guó)際化戰(zhàn)略的四種基本類型。更確切地說(shuō)，配置是指地理上的分散或集中活動(dòng)，如制造業(yè)和研發(fā)；而協(xié)調(diào)是指在多大程度上實(shí)施哪些戰(zhàn)略，以分散或中央?yún)f(xié)調(diào)的方式在不同國(guó)家進(jìn)行業(yè)務(wù)管理。四個(gè)基本的國(guó)際戰(zhàn)略如下。
1.簡(jiǎn)單出口
這種戰(zhàn)略要求在一個(gè)國(guó)家（特別是在企業(yè)所在的國(guó)家）將活動(dòng)集中（尤其是制造業(yè)），同時(shí)，市場(chǎng)上的產(chǎn)品出口相對(duì)松散，很可能由獨(dú)立的分銷商在不同的市場(chǎng)上承銷，其價(jià)格、包裝、分配，甚至品牌都由當(dāng)?shù)貨Q定。由波特的鉆石模型分析（有關(guān)鉆石模型的內(nèi)容，請(qǐng)見“國(guó)家和國(guó)際資源優(yōu)勢(shì)”一文）可知，這種戰(zhàn)略常被具有很強(qiáng)本土優(yōu)勢(shì)的企業(yè)選擇。這類企業(yè)不具存國(guó)際化市場(chǎng)的合作管理能力，市場(chǎng)合作對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒有很大的價(jià)值，農(nóng)業(yè)或原材料行業(yè)中的企業(yè)大體如此。
2.多國(guó)化
這種戰(zhàn)略的國(guó)際合作比較松散，但也包含一些海外的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如產(chǎn)品制造和（有時(shí)候）研發(fā)。產(chǎn)品和服務(wù)在各國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生產(chǎn)，主要供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)而不是出口。多國(guó)化戰(zhàn)略把每個(gè)市場(chǎng)都當(dāng)成獨(dú)立市場(chǎng)，并優(yōu)先滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需求。當(dāng)?shù)氐恼J(rèn)同能夠讓企業(yè)整體利益迅速增長(zhǎng)，該戰(zhàn)略適合于規(guī)模經(jīng)濟(jì)較小，但對(duì)當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)具有極大需求的企業(yè)。這種多國(guó)化戰(zhàn)略在專業(yè)服務(wù)中特別有吸引力，其中，專業(yè)服務(wù)與當(dāng)?shù)氐年P(guān)系非常重要。同時(shí)，如果專業(yè)服務(wù)在一國(guó)太過(guò)多樣，會(huì)給品牌和聲譽(yù)帶來(lái)威脅。
3.復(fù)雜出口
這一戰(zhàn)略仍然涉及在一個(gè)國(guó)家開展大多數(shù)活動(dòng)的定位，但更側(cè)重于合作市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)規(guī)模仍然是生產(chǎn)研發(fā)的基礎(chǔ)，但品牌和定價(jià)實(shí)現(xiàn)了更加系統(tǒng)的管理。對(duì)于合作的要求，當(dāng)然比簡(jiǎn)單的出口戰(zhàn)略更加復(fù)雜。這是一個(gè)新興經(jīng)濟(jì)體公司共同的舞臺(tái)，它們具有本國(guó)的地理優(yōu)勢(shì)，但為了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，需要在海外建立一個(gè)更強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)體系。
4.全球化戰(zhàn)略
這一戰(zhàn)略是最成熟的國(guó)際化戰(zhàn)略，它要求世界各地企業(yè)活動(dòng)的高度協(xié)調(diào)。利用國(guó)際價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)每項(xiàng)活動(dòng)的具體區(qū)位優(yōu)勢(shì)選擇地點(diǎn)，產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和總部位于不同的國(guó)家。例如，位于美國(guó)的底特律通用汽車公司，依靠其在德國(guó)的子公司Opel高超的工程開發(fā)技能，設(shè)計(jì)亞克勒芒（Pontiac Le Mans）；通過(guò)與英國(guó)倫敦一家極具實(shí)力的廣告創(chuàng)意公司合作，進(jìn)行廣告和宣傳；借助日本先進(jìn)精致的制造和技術(shù)能力，在日本生產(chǎn)復(fù)雜零部件和構(gòu)件；同時(shí)，利用韓國(guó)的低成本和熟練技工組裝汽車。當(dāng)然，所有這一切，都需要相當(dāng)?shù)耐顿Y和高超的協(xié)調(diào)技巧。
在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐中，這四大國(guó)際化戰(zhàn)略很難截然區(qū)分，管理上的協(xié)調(diào)和區(qū)位上的集中是相對(duì)程度而非涇渭分明，企業(yè)可能經(jīng)常在這四個(gè)戰(zhàn)略間轉(zhuǎn)換。具體的戰(zhàn)略選擇，也受國(guó)際化驅(qū)動(dòng)力變化的影響。例如，在消費(fèi)者偏好高度標(biāo)準(zhǔn)化的地方，企業(yè)傾向于選擇出口戰(zhàn)略或全球化戰(zhàn)略；在經(jīng)濟(jì)規(guī)模不大的地區(qū)，企業(yè)則更可能選擇多國(guó)化戰(zhàn)略。