我?guī)啄昵靶逻M了一家位于美國的大公司，而大概因為資歷最淺，就被派到一位我這輩子遇到過的最糟糕的行政助理手下工作。
我花了好長時間，才終于搞清楚只有哪些事交給她不會搞砸、給我找麻煩。我把這事告訴另一位同事，她的建議卻讓我嚇了一跳：「考核期快到了，給她最高分吧。」
「給她高分干嘛？」我問了個天真的問題。
「這樣一來，其他部門就會立刻來把她挖走?！顾v這話的時候，簡直是眉飛色舞。
現(xiàn)在講來有點丟臉，但我照她的話做，而且一點沒錯，這個助理立刻被另一部門的人搶走了。證據(jù)顯示，這種有違公司正當(dāng)行為的作法常常發(fā)生；巴西人甚至還特地把它命名成「人口販運」。
而且，在整個已經(jīng)扭曲的績效考核世界里，這還只是眾多手法之一而已。我認(rèn)識的一位CEO就曾發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人為手下打分?jǐn)?shù)的時候常常只給個不上不下的評等，但后來又主動為這些人要求加薪。他后來才發(fā)現(xiàn)，這些經(jīng)理做的事情剛好跟我前面的作法相反：把好員工的分?jǐn)?shù)打低一點，這樣才不會被別人搶走。
這種作法對公司來說大大不利。那些能力好卻評分低的員工可能跳槽，至于像我那位糟糕的助理早該被開除，卻只是在公司里不斷調(diào)來調(diào)去。
可想而知，很多時候我們就會怪罪績效管理程序。2015年5月號的英文版《哈佛商業(yè)評論》就有一篇必讀文章，談到德勤（Deloitte）如何實行由下而上的考核機制（〈績效管理再進化〉〔Reinventing Performance Management〕），不逼經(jīng)理對手下打出分?jǐn)?shù)，而是請他們回答4項簡單明了的問題（以下非實際題項，只是題意梗概）：
1.如果是你自己的錢，你愿意給這個人加薪嗎？（使用李克特氏量表）
2.你希望這個人一直在你的團隊里嗎？（使用李克特氏量表）
3.這個人是否已符合升職要求？（是非題）
4.這個人是否可能表現(xiàn)不佳？（是非題）
用這些問題，經(jīng)理人就更需要面對自己的決定和后果。我對此樂見其成。
然而我還想再提另外一點，供那些還放不掉績效考核程序的公司參考。如果大家都對績效管理系統(tǒng)嗤之以鼻、視而不見，甚至是刻意操弄，我們真的知道自己是怎么管理人才的嗎？有多少真正的干才，被壞心的主管阻礙了出路？
情況可能比我們愿意承認(rèn)的更糟。在某些組織里（包括像巴西的森巴舞學(xué)校），如果對某個主管不滿，可以調(diào)到該組織的其他部門。所以，只要出現(xiàn)像這樣的調(diào)動，顯然就是該部門的主管有問題。但想要能這樣判斷，也得是員工得有調(diào)動的自由才行。此外，對于主管的人才管理成效，也應(yīng)該要有清楚分明的賞罰制度。目前在我所知的多數(shù)企業(yè)中，主管的重點都只在于是否達成業(yè)績，至于人才管理的成效則沒人在意，于是對主管不滿的部屬別無他法，只能走人以示抗議。
不管是CEO、商學(xué)院教授或是咨詢顧問，現(xiàn)在都該要求那些濫用績效管理系統(tǒng)的主管挺身負(fù)責(zé)（就算這些系統(tǒng)還不完美也一樣）。而如果能夠運用系統(tǒng)來認(rèn)可、留住未來領(lǐng)導(dǎo)人才，并且讓能力不足的員工卷鋪蓋走人，也該得到獎勵。