在當前的諸多領導力課程中，“決策”無一例外都是其中的重要構成部分。越來越多的領導者及組織也開始體認到，決策能力無論是對個人成功還是企業(yè)發(fā)展而言都至關重要。本文回顧、梳理了近代以來決策科學發(fā)展的三個階段（理性的變革、非理性的逆襲及直覺判斷）及一些里程碑式的決策工具，有助于企業(yè)及領導者更好地改善決策能力與水平。
理性的變革
在二戰(zhàn)期間，統(tǒng)計學家和其他了解概率學的專業(yè)人士（數(shù)學家、物理學家和經(jīng)濟學家）在同盟國扮演了前所未有的決定性角色。他們運用運籌學分析手段改進制造業(yè)中的質量控制，讓船只更安全地穿越大海，計算高射炮炮彈爆炸時會碎成多少彈片，并破譯德軍密碼。
戰(zhàn)后人們熱切希望這種邏輯嚴密的統(tǒng)計學方法可以應用到其他領域，著名的核戰(zhàn)略思想“互相保證毀滅”便是這份熱望的產(chǎn)物之一。另一個產(chǎn)物則是決策分析，其基本步驟可簡要歸納為：一、闡述問題；二、列出可行的行動步驟；三、系統(tǒng)地評估每個選項。此種分析早有先例，早在18世紀70年代，本杰明·富蘭克林就已運用“合乎道德或審慎的代數(shù)學”對選項進行比較、做出決策這一主題撰寫了文章。直到20世紀50年代，學界仍積極致力于發(fā)展一套標準的選項權衡法，前景猶未可知。
“互相保證毀滅”這一術語的創(chuàng)始人、數(shù)學家約翰·馮·諾依曼（John von Neumann）以“期望效用”理論將當時的研究迅速推入決策領域。1944年，他與經(jīng)濟學家奧斯卡·摩根斯坦（Oskar Morgenstern）合作撰寫的重要著作《博弈論與經(jīng)濟行為》（Theory of Gamesand Economic Behavior）第一章便概述了期望效用是想象事件與概率相結合的產(chǎn)物。期望結果效用值乘以該結果發(fā)生的概率，與自然發(fā)生所能得到的利益效用值及其概率乘積相比，便可得出期望效用值以指導決策。
實際運用起來當然不會這么簡單。馮·諾依曼分析圍繞的中心是撲克博弈，其潛在利益容易量化處理，而生活中的決策比撲克更難量化。還有概率，事態(tài)若不分明，怎會知道具體概率？
最好的答案是，沒有正確答案，每個人都要自己掂量著賭一把，不過有一種方法可依據(jù)新信息對概率進行修正，那就是貝葉斯統(tǒng)計法（Bayesian statistics）——此法由英國教士托馬斯·貝葉斯（Thomas Bayes）創(chuàng)始，大部分內容由法國數(shù)學家皮埃爾-西蒙·拉普拉斯（Pierre-Simon Laplace）完善。20世紀30年代以來，這種長期停滯不前的方法在后繼學者手中全新升級，重新煥發(fā)生機。為行文簡潔起見，這里只介紹后繼學者中的一位：統(tǒng)計學教授倫納德·薩維奇（Leonard Jimmie Savage），1954年出版《統(tǒng)計學基礎》（The Foundations of Statistics），闡述了獲得新信息時修正概率預測的規(guī)則。
這種思路的一個早期產(chǎn)物是1952年由薩維奇在芝加哥大學教過的學生哈利·馬科維茨（Harry Markowitz）提出的投資組合選擇理論，至今仍有影響力。該理論建議選購股票者評估股票時，將一只股票的期望收入和自己估算錯誤的可能性同時納入考慮。馬科維茨因這一理論在1990年獲得諾貝爾獎。
廣闊的決策分析領域于1957年開始聚合，當時數(shù)學家霍華德·雷法（Howard Raiffa）應哈佛商學院和統(tǒng)計學系聯(lián)合聘任來到哈佛。他很快發(fā)現(xiàn)自己在給商學院學生上統(tǒng)計學課時，與他合作的是羅伯特·施萊弗（Robert Schlaifer），這位古典研究學者具備快速學習能力，戰(zhàn)后在哈佛商學院應邀教授過多門不同學科。他們兩人推斷出，標準數(shù)據(jù)回歸分析和用于判定假設檢驗結果的P值不足為未來的商業(yè)領導者所用，于是采用了一種貝葉斯分析方法。不久，他們在課堂上講授的內容便從統(tǒng)計學轉移到了決策。雷法的“決策樹”（decision tree）使學生得以計算他們各自適用的不同途徑的期望價值，后來成為了哈佛商學院的重要課程內容，其他一些商學院也競相模仿。
不過，“決策分析”這個名稱是由麻省理工學院電氣工程師羅納德·霍華德（Ronald Howard）提出的?；羧A德是統(tǒng)計處理方面的專家，在麻省理工學院戰(zhàn)時研究中曾與數(shù)名頂尖學者共事，并在劍橋大學與雷法相遇。1964-1965學年訪問斯坦福大學時，霍華德受命將新的決策理論應用于通用電氣核電總部計劃在圣何塞建造的核電廠。他將期望效用理論和貝葉斯統(tǒng)計法與計算機建模和工程技術結合起來形成了一門學科，自己起名叫決策分析，一些追隨者則稱之為“西海岸決策分析”，與雷法的流派相區(qū)分。在去年舉辦的決策分析50周年慶典上，霍華德和雷法被尊為該領域的兩位奠基人。
非理性的逆襲
馮·諾依曼和摩根斯坦的期望效用理論框架一經(jīng)提出，經(jīng)濟學家便將之視為理性行為模型和對人類決策實際過程的描述?！敖?jīng)濟人”應當是理性生物，既然如今的理性概念內涵包括以某種一致的方法評估概率，那么經(jīng)濟人也應該做到這一點。若有人認為這個要求不太現(xiàn)實，薩維奇和經(jīng)濟學家米爾頓·弗里德曼（Milton Friedman）于1948年撰文提出一個恰當?shù)念惐龋嘿Y深臺球選手不懂得計算臺球碰撞反彈的數(shù)學公式，卻同樣能“擊球落袋，仿佛熟知那些公式”。
令人驚訝的是，經(jīng)濟學家就此把這個問題擱置了30多年。他們并非認為每個人都能精準地計算出概率，而是單純相信自由市場中普遍存在理性行為。
如此一來，人們是否真的按照馮諾依曼和薩維奇提出的方式做決策這個問題就留給了心理學家。這方面的先驅者是沃德·愛德華茲（Ward Edwards），他從哈佛統(tǒng)計學教授處學到了期望效用理論和貝葉斯分析法，并在1954年撰寫了題為《決策理論》的獨創(chuàng)性論文發(fā)表于某心理學期刊。然而他的觀點并未立即得到同行賞識。由于過度關注決策研究，愛德華茲失去了自己的第一份工作，被約翰·霍普金斯大學辭退。在某空軍人才研究中心干了一段時間后，他進入了密歇根大學，這兒正在迅速發(fā)展成為數(shù)學心理學研究的中心。沒過多久，他就把吉米·薩維奇吸引到了密歇根大學所在的安阿伯市，開始設計實驗，評估人們的概率判斷在何種程度上符合薩維奇提出的原理。
愛德華茲設計的典型實驗是：向被試者展示兩包撲克籌碼，一包有700個紅色籌碼和300個藍色籌碼，另一包正相反。讓被試者隨機抽取一包，拿出幾個籌碼，根據(jù)所得籌碼的顏色比例，估算自己抽到了紅多藍少包或紅少藍多包的概率。
比如說，你拿到了8個紅色籌碼和4個藍色籌碼，那么你抽到紅多藍少包的概率有多大？多數(shù)人的回答在70%至80%間。根據(jù)貝葉斯定理，這個概率其實高達97%。還有，被試者概率估算中的變化“規(guī)則有序”，方向正確，因此愛德華茲于1968年得出結論：人們“處理信息時傾向保守”，并不完全符合決策分析規(guī)則中的理性判斷，但足以應對大部分狀況。
1969年，耶路撒冷希伯來大學的丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）邀請自己的同事、愛德華茲在密歇根大學的同學阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）就心理學研究的實踐應用召開畢業(yè)生研討會。特沃斯基向學生們介紹了愛德華茲的實驗和結論。此前從未關注過決策研究的卡尼曼認為愛德華茲在評估人的信息處理能力時過于慷慨，很快就說服特沃斯基與他合作進行一個研究項目。他們兩人在某次大會上對數(shù)學心理學家同行們做了測驗，以此為開端又做了一系列實驗，表明人們估算概率、做出決策的方式與決策分析理論大相徑庭。
圖：丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）
“在未知情況下做預測和判斷時，人們不會依照概率運算和預測統(tǒng)計學理論行事，”他們在1973年寫道，“而是依賴有限的直覺判斷（heuristics），有時可以做出理性判斷，有時則會造成重大錯誤?！?/p>
直覺判斷屬于經(jīng)驗法則——單憑經(jīng)驗做判斷的決策捷徑?？崧吞匚炙够⒉徽J為依賴直覺判斷一定是錯的，但他們的研究集中在直覺判斷導致誤判的方面。他們和他們的擁護者在幾年里收集了許許多多誤判案例，如可得性啟發(fā)、稟賦效應等等。
以學術動向而言，卡尼曼和特沃斯基取得了輝煌的成就。他們不僅在心理學領域吸引了大批擁躉，還啟迪了年輕的經(jīng)濟學家理查德·塞勒（Richard Thaler），在塞勒和眾人的幫助下，成就了決策領域繼馮·諾依曼之后跨學科學者產(chǎn)生的最重大影響。2002年，卡尼曼贏得諾貝爾經(jīng)濟學獎，特沃斯基已于1996年去世，無法分享這份榮譽。時至今日，關于人類違反理性規(guī)則方式的研究依然是多個領域學者關注的熱門內容。
然而，如何做出更好的決策，這個問題的答案卻越發(fā)不明確。第一代決策分析者如霍華德·雷法和沃德·愛德華茲承認卡尼曼和特沃斯基指出的缺陷，但他們認為后者的實驗關注點錯置，導向了一種將人類視為“認知殘疾者”（cognitive cripple）的宿命論觀點。一些直覺判斷學者也同意這個觀點?！捌娔遣糠值奈μ珡?，完全壓過了直覺判斷的部分，”曾在卡尼曼和特沃斯基的實驗中擔任研究助理、長期任教于卡內基·梅隆大學的巴魯克·菲施霍夫（Baruch Fischhoff）表示，“我與阿莫斯共事時，常常為自己的工作表明了人類選擇是非理性的而感到畏怯?！笨崧救艘苍凇端伎迹炫c慢》中寫道：“事實上我們的實驗只表明了‘理性行為者模型’未能完全描述人類行為?！庇谑怯钟行碌囊慌芯繉W者開始鉆研人類大腦的快捷方法是否全然非理性。
直覺判斷的作用
直覺判斷這一概念并不新奇。原為政治學家、后來成為全能型社會科學家的1978年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon），早在20世紀50年代就開始將“直覺判斷”一詞用于正面意義。他的主張是，決策者鮮有時間心力跟進決策分析師提出的優(yōu)化過程，因此他們“滿足”于快捷方法，采納滿意程度最高的決策，而不會一直尋找最優(yōu)決策。
西蒙提出的“有限理性”常被視為卡尼曼和特沃斯基理論的前身，但兩者在意圖上有所不同。兩者都描述了人們做決策時與理性模型的差距，但西蒙質疑“理性”模型并非最佳。到了20世紀80年代，開始有其他學者參與爭論。
這些學者中最激進的是德國心理學教授格爾德·蓋格瑞澤（Gerd Gigerenzer），他讀過統(tǒng)計學博士學位。20世紀80年代早期，他在德國比勒費爾德市跨學科研究中心與哲學家、歷史學家們合作研究概率論在17至19世紀間的興起，這一年的經(jīng)歷改變了他的一生。他們的研究成果之一是《機會帝國》（The Empire of Chance），這部大受好評的著作由蓋格瑞澤和其他五位學者撰寫——為了照應書的主題，作者排序是抽簽決定的，所以蓋格瑞澤的名字寫在了最前。另一項成果則是蓋格瑞澤心中逐漸浮現(xiàn)的一個念頭：備受決策分析師青睞的貝葉斯分析法無可非議，但除此之外還有其他方法可用于分析概率。
據(jù)蓋格瑞澤說，他在開始閱讀卡尼曼和特沃斯基著作時“視角與大部分讀者不同”。他先是懷疑部分結論。在某些情況下，對問題結構進行微調，便有可能去除顯而易見的認知錯覺。例如，蓋格瑞澤和幾位合著者發(fā)現(xiàn)，如果數(shù)據(jù)以自然比例（每1000個里有10個）代替百分比（1%）給出，醫(yī)生與患者正確評估疾病風險的幾率就大大提升。
蓋格瑞澤并未滿足于此。1989-1990學年他任職于斯坦福行為科學高等研究中心期間，曾在斯坦福大學（這里早已是特沃斯基的學術之家）和加州大學伯克利分校（卡尼曼在這里任教）發(fā)表演講，猛烈抨擊“直覺判斷”研究項目。他表示，卡尼曼、特沃斯基及其追隨者所做的不過是收集違反貝葉斯決策分析模型的案例，但貝葉斯模型本身就有瑕疵，或至少不完整。據(jù)蓋格瑞澤說，卡尼曼起初是鼓勵論爭的，但最終厭倦了這種氣勢洶洶的挑戰(zhàn)。這場討論隨后以文字形式發(fā)表于學術刊物，卡尼曼的倦意躍然紙上。
蓋格瑞澤認為，我們不該一味覺得直覺判斷、直覺、倉促判斷等等這些人類決策方法比決策分析師基于概率的判定方法低級，而對其全盤否定。這個觀點并非他一人獨有：在某種程度上，就連卡尼曼也這樣認為?？崧业搅艘晃桓鼫睾偷挠懻搶ο螅盒睦韺W家、決策顧問加里·克萊因（Gary Klein）?？巳R因是馬爾科姆·格拉德韋爾的著作《靈光一閃》中推介的學者之一，他研究消防員、軍人和飛行員等人如何發(fā)展專業(yè)技能，將這一過程視為自然而然地形成印象，而非決策分析師模型。他與卡尼曼一同進行直覺部分的研究，并得出結論——用克萊因的話說，“可預測的情境中有學習機會，方能獲得可靠的直覺”。
直覺判斷勝過決策分析的時候就這么少？蓋格瑞澤說，不。而且過去幾年發(fā)生的事（主要是全球金融危機）似乎印證了他的觀點。他提出，如果不確定因素太多，“為了保持穩(wěn)健，就不得不簡化。無法再優(yōu)化了。”換言之，與其用不準確的概率進行決策分析，不如依循經(jīng)驗法則。關于這點，蓋格瑞澤最愛用的例子就是，決策分析近親“現(xiàn)代投資組合理論”創(chuàng)始人哈里·馬科維茨（Harry Markowitz）一次失言說出自己在選擇退休賬戶資金時只是把錢分成N等份，分別存入N個備選賬戶，給每個賬戶的分配額都是1/N。隨后的研究顯示，“1/N”直覺判斷法效果不錯。
決策領域的現(xiàn)狀
如今，卡尼曼和特沃斯基的直覺判斷派在學術界和普通民眾心目中都占上風。這種方法優(yōu)點眾多，且非常適合用來獲取有趣的新實驗結果，對想要獲得教職的年輕教授大有幫助。還有，記者喜歡拿直覺判斷做文章。
不過，決策分析也并未淡出。1997年，哈佛商學院撤銷了決策分析必修課，但部分原因是很多學生已經(jīng)掌握了決策樹等核心知識。而作為一門高等研究學科，決策分析相關研究只局限于零星幾所大學：南加州大學、杜克大學、得克薩斯農工大學和羅恩·霍華德（Ron Howard）執(zhí)教的斯坦福大學。其運用集中在工業(yè)，如油氣、醫(yī)藥，這些行業(yè)的管理者必須做出長遠投資的重大決策，用于決策的數(shù)據(jù)基本可靠。雪佛龍公司（Chevron）幾乎確鑿無疑是決策分析最熱情的擁躉，員工團隊里有250名決策分析師。決策分析還在計算機科學和其他有著定量特質的領域獲得了重視，內特·西爾弗（Nate Silver）借以成名的總統(tǒng)大選預測正是應用了貝葉斯分析法。
認為優(yōu)化理性決策并非上佳良策的論者比比皆是。蓋格瑞澤在德國柏林的馬克斯·普朗克人類發(fā)展研究所有一個龐大的研究團隊?？巳R因及其同盟——主要來自工業(yè)和政府界而非學術界——定期聚會參加自然決策會議。不擔任決策分析師的決策學者多半隸屬判斷與決策學會這一跨學科組織，該組織中主流是直覺判斷。“我們跟他們仍然界限分明，我們是卡尼曼-特沃斯基學派，剩下的是戈爾德的擁護者和同僚?！痹歉隊柕隆どw格瑞澤學生、如今供職微軟研究部門的丹·戈爾茨坦（Dan Goldstein）說：“支持卡尼曼和特沃斯基的人占九成?！倍鴮W會指定的下屆會長又是戈爾茨坦——與導師蓋格瑞澤相比，他的為人要和氣圓滑得多。
在實踐性的決策咨詢領域，這兩個學派不像在學術界那樣涇渭分明。由哈佛學者馬克斯·巴澤曼（Max Bazerman）編寫、加州大學伯克利分校的唐穆爾（Don Moore）參與修訂后續(xù)版本的頂尖商學院管理學書籍及教材《管理決策中的判斷》用大篇幅闡述直覺判斷，但推崇的是決策分析師霍華德·雷法，結尾的建議第一條就是“運用決策分析方法”。這種寫法并非自相矛盾，卡尼曼和特沃斯基的研究項目最初出發(fā)點就是以決策分析為最佳方法。但遵循這一傳統(tǒng)的研究者試圖糾正人們的決策錯誤時，同樣發(fā)現(xiàn)自己也轉向了直覺判斷。
直覺判斷研究最著名的一個產(chǎn)物是理查德·塞勒和什洛莫·伯納茲（Shlomo Benartzi）的“為明日儲蓄更多”項目，承諾在工資上漲時自動提升養(yǎng)老金份額，利用直覺判斷使工人被問及希望多少工資存為退休金時不必為難，大大提升了儲蓄數(shù)額。最近一項面向多米尼加共和國小企業(yè)家的實地研究發(fā)現(xiàn)，直接教他們把業(yè)務用和個人用的錢包分開，每月只允許一次把一個錢包的錢放到另一個錢包，這樣做的效果大大優(yōu)于傳統(tǒng)理財教育?！半y的是弄明白直覺判斷在何處適用、在何處無用甚至有害，”該項目研究員之一、麻省理工學院經(jīng)濟學家安托瓦妮特·肖爾說，“至少從我看到的來講，我們尚未能夠準確判定直覺判斷起作用的領域邊界?！?/p>
這個問題是蓋格瑞澤和同僚們最近的主要研究項目——蓋格瑞澤稱之為“生態(tài)理性”。他們提出，若環(huán)境中不確定性高、潛在選項多或樣本容量小，直覺判斷就可能勝過更具分析性的決策方法。這個生態(tài)分類法或許不怎么樣，不過，明智決策由多種理性模型、誤差規(guī)避和直覺判斷一同組成的觀點漸漸成型。
其他重要的發(fā)展正在顯露。隨著神經(jīng)科學的進步，科學家若能深入了解人腦做選擇時的機理，決策方程也許會隨之改變，但現(xiàn)在談這個為時尚早。決策正逐漸交由電腦處理，電腦信息處理過程中的局限和偏見又不同于人類。但約翰·馮·諾依曼和赫伯特·西蒙都是人工智能領域的先驅，這個領域糅合了馮·諾依曼的決策分析方法與西蒙的直覺判斷法，迄今尚未給出孰優(yōu)孰劣的定論。
管理者如何更好地做決策？
在了解了決策科學的發(fā)展歷史之后，我們要問的問題是：管理者思考決策的正確方式究竟是什么？這里有幾個簡單的答案：
1. 對于需要投入大量成本、有合理可靠數(shù)據(jù)參考的重大抉擇如是否修建煉油廠、是否去讀昂貴的研究生院、是否接受某項治療，決策分析法能發(fā)揮巨大價值。在談判和 群體決策中，決策分析法也很有用。有人運用此法數(shù)年，稱自己能熟練地用它進行快速判斷。哈佛經(jīng)濟學家理查德·澤克豪澤（Richard Zeckhauser）在決定要往哈佛廣場的停車計費表里投多少錢之前迅速在頭腦中做了一遍決策樹?！坝袝r候是挺煩的，”他承認，“不過你會越來越熟練?！?/p>
2. 沖進火場的消防員根本沒有時間做決策樹，但如果經(jīng)驗足夠豐富，就往往能依靠直覺做出最佳判斷。與之相似，其他許多領域亦可經(jīng)由多年實踐培養(yǎng)直覺——至少1 萬小時的刻意訓練才能成就真正的專業(yè)技能，這是心理學家安德斯·埃里克松（K. Anders Ericsson）著名的預測。適用這條規(guī)則的領域通常較為穩(wěn)定，例如網(wǎng)球、小提琴乃至火災都不會突然徹底變得讓過往經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)失效。
3.管理學領域則不然。管理中既有重復的、適于結合經(jīng)驗直覺加以應對的老局面，也有用不上直覺的新局面。管理既牽涉到可以計算風險和潛在收益的項目，又涉及可能被計算誤導的開創(chuàng)性舉措。這些最需要的也許是綜合運用多種決策策略。
直覺判斷研究值得稱道的一點是，即使不會告訴你該做什么決定，至少能警示你避開明顯錯誤的思路。如果對稟賦效應的意識讓你不再堅持某種已現(xiàn)頹勢的商業(yè)路線，轉而投資新業(yè)務，那你可能會看到起色。
許多成功的領導者都有個小特點：對自己的決策或勝算過于自信——這是決策錯誤榜中名列前茅的一條。在商業(yè)及企業(yè)管理界的最前沿，好的決策看上去可能有點兒像《星際迷航》中柯克船長和斯波克先生之間的關系：斯波克喋喋不休地分析勝算，柯克滿懷自信地亂闖，斯波克依然在他身邊。