管理者獲得更多成就的一個重要步驟就是要關(guān)注少數(shù)幾個重點任務的執(zhí)行。很多管理者一次負擔太多工作，結(jié)果就是分散了自己的精力。你應該積聚所有力量運用于重要的目標。這種專注于少數(shù)任務的工作方式不是與生俱來的，需要管理者在日常工作中有意識地去練習。
圣加侖大學的弗雷德蒙德?馬利克教授在他的非常具有閱讀價值的管理學著作 《領導、執(zhí)行、生活》一書中提到了一個練習。他每次講解要在組織中進行有目標的管理這個概念的時候都會使用這個練習，該練習形象地展現(xiàn)了眾多管理者在確定事務優(yōu)先排序時的實際行為方式。
馬利克給參與者大約1小時時間，要求他們寫下下一年想要解決的問題，除此之外，沒有更多的指示。其結(jié)果總是非常相似：80%的人會洋洋灑灑寫滿幾張紙，只有剩下20%的人會用半張紙羅列2~3條內(nèi)容。馬利克確信，那20%的人才是真正高效的管理者或領導者，而他們所列出的內(nèi)容才是真正重要并且切實可行的。當然，在那些洋洋灑灑的陳述中也能找到重要的內(nèi)容，但肯定是穿插在次要的事情中間。在日常的忙碌中，人們往往容易失去關(guān)注的焦點。最終，兩組人都為工作付出了努力，這是毫無疑問的。但是第一組人只是工作，而第二組人則獲得了結(jié)果。有目標的進行管理所產(chǎn)生的效果和獲得的成功取決于專注于少數(shù)重點這一基本原則。
目標設定的藝術(shù)
設定目標是引導員工在一年之中專注于重要事項的最好方法。了解自己業(yè)績評價標準的人會投入全部精力促使所設定的目標實現(xiàn)。
有時，在戰(zhàn)略研討會上，企業(yè)的高層管理者對于只有少數(shù)經(jīng)理能陳述出下一年度的目標而頗感吃驚。出現(xiàn)這種情況的原因通常是缺少溝通，很多經(jīng)理人認為， 只需要口頭上就目標進行交流就已經(jīng)足夠了。但實際上口頭傳達和書面確認之間存在著巨大的區(qū)別，書面形式使目標變得更具強制性，并且可以減少誤解。因此，你應該給自己和基層管理者提供書面的目標設定。要把目標控制在3個以內(nèi)，其中，應該有一個是以員工的發(fā)展為主題，而另外兩個則應屬于部門的目標。
那些在管理學著作中一再強調(diào)的，非常重要的目標管理（Management by Objectives,MBO）在實際工作中很少能得到貫徹。對此，可能存在以下幾個原因：
- 很多公司的員工年度談話還未形成制度。
- 盡管執(zhí)行了員工年度談話，但是其中并不包含目標確定這一項內(nèi)容。
- 盡管在談話中涉及了目標確定，但是基層管理者卻沒有認真對待，并將它看做和普通目標一樣，僅僅與一些常規(guī)目標一同加以執(zhí)行。
無論公司是否規(guī)定了進行涉及目標設定的談話，你總是可以與重要員工就此進行交流。在一些公司，工會禁止官方的目標協(xié)商談話，因為，在某此國家這樣的做法違背了企業(yè)的共同決定原則。但是沒有人能禁止管理者與員工進行“信息性的談話”。在這種談話中，你可以向他們解釋，從你的角度來看，部門在下一年中哪方面的發(fā)展最為重要，并且與每個人討論他在其中所能做出的貢獻。“信息性談話”的結(jié)果應落在紙面上，并且交付給員工。大多數(shù)員工對這樣的談話反應積極，因為他們希望自己有目標可以遵循，并且在提出的要求兼具挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性的情況下接受考核。
總之，身為管理者，只有讓你的力量和員工的力量都集中于那些重要的事情上，你才會取得非同尋常的成功。而目標設定及目標管理則有助于你朝此一方向發(fā)展。