管理者或領(lǐng)導者在做決策時經(jīng)常會過于依賴過往的經(jīng)驗，經(jīng)驗老道當然是好事，但問題是，過度依靠經(jīng)驗也往往是造成決策失誤的罪魁禍首。以下6個方法能夠幫助你從經(jīng)驗中獲益并避免被這些經(jīng)驗所愚弄。這些方法并不簡單，但如果你努力領(lǐng)會它們，再做決策時，你就會對世界有更清晰的認識。
1.避免抽樣失敗。
除非失敗和導致失敗的過程有被大眾了解的平臺，否則沒人會去關(guān)注失敗案例。管理者很難與人分享自己失敗的教訓，但新聞網(wǎng)站運營商Newstilt的創(chuàng)始人保羅·比格爾（Paul Biggar）是個例外。他詳細描述了自己的公司為何在2010年只存活了兩個月就倒閉了。為了讓更多人分享失敗故事，一群企業(yè)家組織了FailCon會議，目的是讓被埋沒的經(jīng)驗教訓進入大眾眼簾。
公司想知道未來還能在哪些方面做得更好，可進行決策事后分析，深度考查結(jié)果背后的過程。當然，學習的目標必須是抵制我們歸咎于別人的本能。
2.僥幸不等于成功。
另一常被忽視的案例是僥幸的成功。其實那是另一種失敗，僅僅因沒有造成重大損害而被偽裝為成功。
一位化學品公司高管給我們講了一個僥幸成功的故事。公司旗下一家工廠的機器出現(xiàn)故障，突然噴射出高溫氣體。幸運的是，當時沒有工人在附近。但隨后的調(diào)查顯示，有些工人在事發(fā)時，沒有按要求穿戴保護服。若沒有安全服的保護，直接接觸高溫氣體會對身體造成嚴重傷害。
因為沒人受傷，我們很容易認為這種情況無關(guān)緊要，并不理會此類事件。這家公司本可以在無須承擔嚴重后果的情況下，學到寶貴教訓，但它錯失了這個機會。具有諷刺意味的是，由于公司沒有重視這次僥幸脫險的情況，工人很有可能認為，穿戴安全設備不重要，還會重復這種危險行為。
凱瑟琳·廷斯利（Catherine Tinsley）、羅賓·狄?。≧obin Dillon）和彼得·麥德森（Peter Madsen）在他們的文章《別讓虛驚成為浩劫》（How to Avoid Catastrophe）中指出，無風險、匿名的上報渠道在多個領(lǐng)域都能減少僥幸脫險情況的發(fā)生，避免災難性事故。
3.預防為主。
發(fā)現(xiàn)潛在問題與解決實際問題的方法截然不同。發(fā)現(xiàn)問題的戰(zhàn)略之一是，喚起員工對公司運營情況的關(guān)切，并激發(fā)員工群體智慧。但很多公司的激勵體系卻起到相反的作用，而且員工常因擔心遭到報復或者被當成討厭鬼，再三考慮是否要公開自己的看法。負責日常運營工作的管理者和員工相比高階領(lǐng)導更容易發(fā)現(xiàn)錯誤的跡象，公司應讓員工感到他們有必要上報問題給高層，并無須擔憂后果。
4.虛心聽取反對意見。
彼得·德魯克曾說：“除非有不同的見解，否則就不可能有決策?！比舾吖芟胫贫ㄐ兄行У膽?zhàn)略，需要傾聽多方意見，包括批評他們行動的反饋。他們應保證身邊的 人來自不同背景，并提拔團隊中能夠獨立思考的人。很多高管會特別要求某些同事、朋友或家庭成員對一些重要事務直抒己見。
皮克斯和迪士尼動畫工作室總裁埃德·卡特穆爾（Ed Catmull）強調(diào)，建立能夠提出反對意見、削弱管理者銳氣的智囊團很重要。他在一篇文章中寫道，長期來看，每個人都會因會議中的反對意見受益，因為“聽同事講出影片的問題，我們還有時間彌補。但如果批評的聲音來自觀眾，再想修改就來不及了。”
5.假設不一定成立。
別再試圖在這個信息豐富的世界找到和你的直覺一致的線索，那太容易了。首先你要自問，怎樣才能知道自己犯了錯？什么事能夠證明你的觀點不正確，你又如何能想到這些事？技巧之一是做個思維實驗：假設你穿越到未來，發(fā)現(xiàn)事情并沒有像你希望的那樣發(fā)展?，F(xiàn)在你有了后見之明，可以再問自己，我是如何犯錯的？
如果你選擇使用大數(shù)據(jù)，那就別把你的希望和夢想透露給你雇來搜集和挖掘數(shù)據(jù)的專家。要保證你提的問題不會透露出你希望他們找到什么信息，并促使他們尋找那些能夠警示你失敗的數(shù)據(jù)。
6.發(fā)散思維。
如果我們想從經(jīng)驗中學到寶貴教訓，似乎必須把重心放在那些我們認為重要的經(jīng)驗上。但實際上，這么做的弊端很大。心理學家理查德·懷斯曼（Richard Wiseman）在其管理書籍《抓住幸運四原則》（The Luck Factor）中證明，當一個人太關(guān)注某個問題或任務時，難免錯過一些意料之外的機會。對公司而言，發(fā)現(xiàn)這些機會非常重要。只在某一領(lǐng)域做研發(fā)的公司，或只開通幾個溝通渠道的初創(chuàng)企業(yè)，抑或只雇用有特殊背景員工的管理者都不能很好地應對當今復雜多變的商業(yè)環(huán)境。
個人也要把握住從天而降的機會。開闊的思維賦予各種經(jīng)驗以新的意義，有助于我們學習、借鑒經(jīng)驗，并得到意外的收獲，比如某個新發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)意。亞歷山大·弗萊明 （Alexander Fleming）就是出于好奇心，在清洗一個發(fā)霉的培養(yǎng)皿之前檢驗了上面的霉菌，這一舉動促成了青霉素的發(fā)現(xiàn)。同樣，喬治·德·梅斯特拉爾（George de Mestral）對遠足和狩獵的熱愛促成他發(fā)明了魔術(shù)貼（Velcro）。他在遠足后看到黏在狗毛上的蒼耳，因此得到靈感。
有的管理者承認成功可能緣于巧合和運氣，這比盲目相信自己判斷力和掌控力的管理者好一些。外界變化難以避免且無法預知。斯拜羅·馬瑞達克斯（Spyros Makridakis）、羅賓·霍格思（Robin Hogarth）和阿尼爾·葛巴（Anil Gaba）在《與機會共舞》（Dance with Chance）中指出，承認機緣巧合的管理者能夠校準自己的直覺，學著將變化視為機會。為實現(xiàn)這一點，管理者必須擴大視野。了解不同經(jīng)驗有助于決策者提早預防未知風險，盡可能在正確時機作出正確回應。
如果我們不加批判地接受經(jīng)驗，還不如不借鑒所謂的“經(jīng)驗”。
已故行為決策理論創(chuàng)始人之一的赫樂爾·恩洪（Hillel Einhorn）曾說：“如果我們相信能從經(jīng)驗中學到什么，那么也可能什么都學不到。”