公司治理的原則在東盟地區(qū)跟在美國(guó)一樣適用，但在具體實(shí)施方面存在細(xì)微差別。在東盟地區(qū)的一個(gè)公司治理專題討論會(huì)上，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授兼領(lǐng)導(dǎo)與變革管理中心主任邁克爾·尤西姆（Michael Useem）與兩位新加坡的資深企業(yè)高管進(jìn)行了交談。
瑪利亞·克拉萊斯（Maria Mercedes “Mercy” M. Corrales）是前星巴克咖啡亞太地區(qū)總裁和星巴克日本公司董事代表。她曾擔(dān)任李維·施特勞斯公司（Levi Strauss）在亞洲和南美地區(qū)的多個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職位?？死R斯還擔(dān)任過(guò)新加坡星獅集團(tuán)（Fraser & Neave）非執(zhí)行董事。李顯揚(yáng)（Lee Hsien Yang）現(xiàn)任新加坡民用航空局主席，他曾任新加坡電信公司（SingTel）首席執(zhí)行官及李維·施特勞斯公司非執(zhí)行董事和主席。李顯揚(yáng)目前還任亞洲回教 銀行（Islamic Bank of Asia）和新加坡股票交易所董事。這兩位高管告訴尤西姆：股東不能照管公司事務(wù)，而是由董事會(huì)代為管理。
經(jīng)過(guò)編輯的談話文字記錄如下。
邁克爾·尤西姆：梅爾西，先從你開始吧。我看到你擔(dān)任過(guò)幾個(gè)董事會(huì)職務(wù)，我想問一個(gè)簡(jiǎn)單又非常明顯的問題來(lái)幫助我們打開話題：無(wú)論是作為獨(dú)立董事，還是首席董事或主席——如果你擔(dān)任過(guò)董事會(huì)執(zhí)行高管的話，為了對(duì)董事會(huì)進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)，你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)需要哪些條件？
梅爾西·克拉萊斯：我認(rèn)為擁有一個(gè)強(qiáng)有力的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人——即主席——非常重要。董事會(huì)主席應(yīng)該受到執(zhí)行高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)其他成員的尊敬。你需要圍繞公司的使命、愿景和戰(zhàn)略在執(zhí)行高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保他們行動(dòng)一致。你需要清晰劃定高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)之間的職責(zé)范圍，但也要明白應(yīng)該在什么時(shí)候介入，在為公司指明方向時(shí)要采取更為強(qiáng)勢(shì)的立場(chǎng)。
李顯揚(yáng)：我在非盈利組織和上市公司董事會(huì)中都曾供職，我來(lái)舉三個(gè)例子。在我職業(yè)生涯初期，我加入了一個(gè)董事會(huì)， 這個(gè)董事會(huì)的主席非常受人尊敬，但是他的年紀(jì)很大了。他在董事會(huì)議上的發(fā)言都是照著秘書準(zhǔn)備的稿子練的。我們都是恭恭敬敬地插一兩次話。然后，他讀一下會(huì)議總結(jié)，接著就離開會(huì)議。我不得不說(shuō)我對(duì)這個(gè)主席的尊敬大打折扣。
我記得有一家上市公司的董事會(huì)，它的主席非常有活力，非常積極，在我們還沒討論問題之前就自己作出了所有決定。而且，他也是一位備受尊敬的商業(yè)人物。我認(rèn)為他并沒有從董事會(huì)獲得什么利益，但是他處處都展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力。
我現(xiàn)在還在（新加坡）股票交易所董事會(huì)任職，現(xiàn)任主席是凱文（Kevin Kwok）。我有幸曾和（交易所前主席）比萊（J.Y. Pillay）共事。他在商界和民用服務(wù)界均備受尊敬，他精明能干，帶領(lǐng)董事會(huì)經(jīng)歷了幾次艱難的討論。他會(huì)傾聽我們意見，從中我學(xué)到了很多。他通常有自己的觀點(diǎn)，但是也會(huì)考慮其他董事的意見。有時(shí)，盡管他自己持保留意見，我們也會(huì)作出一個(gè)他并不完全贊同的決策。我覺得正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，董事會(huì)的互動(dòng)才更加有效。
尤西姆：梅爾西，我們回到你對(duì)這個(gè)問題的看法上來(lái)。在學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，我們會(huì)向出色的領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)。但有時(shí)候我們從不那么出色的領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到的東西更多。和這樣的領(lǐng)導(dǎo)共事，我們發(fā)誓無(wú)論他做什么我們都反其道而行之。你有沒有從反面案例中學(xué)到如何領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)？
克拉萊斯：我曾擔(dān)任過(guò)一家公司的首席執(zhí)行官，它有兩個(gè)股份相當(dāng)?shù)目毓晒蓶|，兩個(gè)股東都是上市企業(yè)。二者都在董事 會(huì)安排了最高級(jí)的執(zhí)行高管作為各自的代表。最開始的幾場(chǎng)會(huì)議很可能是我遇到過(guò)的最棘手的情況，其中存在文化沖突、語(yǔ)言問題、明顯缺少信任和缺乏理解等各種問題。好像他們沒法就任何一件事達(dá)成共識(shí)。作為持中立態(tài)度的董事會(huì)成員和首席執(zhí)行官，我主持了這些會(huì)議。我有好些天都在兩棟大樓之間奔波，說(shuō)明問題、從中協(xié)調(diào)，甚至乞求一方回到會(huì)議桌上來(lái)。高管團(tuán)隊(duì)成員不知道要怎樣演示才不會(huì)引發(fā)又一輪的意見分歧。
尤西姆：你睡覺的時(shí)間都減少了吧。
克拉萊斯：根本沒睡好。我們的企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)有盈利的增長(zhǎng)，品牌需要煥發(fā)生機(jī)。我們浪費(fèi)了很多精力來(lái)促使兩個(gè)陣營(yíng)達(dá)成共識(shí)。但是我學(xué)到了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。建立信任需要時(shí)間，也需要謙卑的態(tài)度。只有一個(gè)陣營(yíng)放低自己高高在上、咄咄逼人的姿態(tài)，表示出一些尊敬和理解，才能夠打破僵局。
尤西姆：最后的結(jié)果還滿意嗎？
克拉萊斯：非常滿意。每個(gè)人都朝著一個(gè)方向努力，企業(yè)收入在三年內(nèi)增長(zhǎng)了一倍，品牌也成為了無(wú)可爭(zhēng)議的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
尤西姆：我想轉(zhuǎn)變一下看待問題的角度，從CEO如何最大程度地利用董事會(huì)的角度來(lái)了解一下你擔(dān)任CEO的情況。要使董事會(huì)和你一起共同發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，你希望董事會(huì)具有什么樣的特點(diǎn)？董事會(huì)中你最重視哪一種董事？
李顯揚(yáng)：作為一家公司的CEO，在參與董事會(huì)事務(wù)和越權(quán)管理董事會(huì)之間存在一個(gè)微妙的界限。一個(gè)人剛開始擔(dān)任CEO時(shí)，可能會(huì)經(jīng)驗(yàn)不夠，也不會(huì)得到他人的敬畏。所以與董事會(huì)之間的關(guān)系很特殊。結(jié)束任期時(shí)，如果你擔(dān)任CEO期間很成功，那么董事會(huì)就會(huì)留心不和你唱反調(diào)。唱反調(diào)對(duì)董事會(huì)和CEO都會(huì)造成困難。這是人的天性，但是對(duì)企業(yè)有害。我不知道怎么解決這個(gè)問題。我想董事會(huì)續(xù)任是其中一個(gè)方向，而CEO續(xù)任又是另外一回事。我認(rèn)為應(yīng)該設(shè)置一個(gè)合適的任期，讓CEO能夠意識(shí)到無(wú)論他們的經(jīng)驗(yàn)多豐富，變化對(duì)企業(yè)總是有好處的。這樣一來(lái)你就可以繼續(xù)保持這種合理的緊張感。股東是沒法管理公司的。
尤西姆：作為CEO，你對(duì)董事會(huì)的運(yùn)作方式和董事會(huì)的人員構(gòu)成有很大的控制權(quán)。但是，從正式意義上來(lái)說(shuō)，除非你是董事會(huì)主席，否則董事會(huì)的成員構(gòu)成輪不到你來(lái)決定。作為CEO，你對(duì)董事會(huì)的成員任命和運(yùn)作方式有多大影響力？
李顯揚(yáng)：如果你采用我們的治理模式——任命獨(dú)立于CEO的董事會(huì)主席——那么董事會(huì)構(gòu)成就應(yīng)該由董事會(huì)而非CEO決定。你應(yīng)該不想任命一個(gè)懷有私心的人，因?yàn)檫@樣會(huì)帶來(lái)問題。你想要任命的應(yīng)該是一個(gè)會(huì)說(shuō)出自己真實(shí)想法的人。在新加坡，我們很多人都互相認(rèn)識(shí)，因此需要將個(gè)人友誼與職業(yè)關(guān)系區(qū)分開來(lái)。如果不區(qū)分開來(lái)，有時(shí)會(huì)作出并不理想的決定，因?yàn)槲覀儾幌雱e人說(shuō)我們難以相處。
我有多想表達(dá)自己的不滿？我是不是想在會(huì)議記錄中標(biāo)注我其實(shí)認(rèn)為這個(gè)主意很糟糕，我們來(lái)投票吧？或者我是不是想說(shuō)：哎，這根本是不正常的，我要退出董事會(huì)。
克拉萊斯：作為CEO，我希望董事會(huì)成員了解的東西比我自己要多得多，這樣他們就能為我提供指導(dǎo)。我希望董事會(huì)構(gòu)成能夠多元化，而且應(yīng)該反映我們正在參與的市場(chǎng)情況。我希望董事會(huì)能夠坦率而公正，不要當(dāng)面一套背后一套。有一些董事會(huì)成員就是喜歡找茬。他們看到的都是錯(cuò)誤，從來(lái)不看好的一面。我覺得董事會(huì)應(yīng)該兼顧各方，不偏不倚。我希望我所在的董事會(huì)能夠?qū)ξ覀冋谧龅氖虑楦信d趣。不是要他們參與公司運(yùn)營(yíng)，而是要表現(xiàn)出真的感興趣，要審視環(huán)境，并與我們分享他們?cè)谶@個(gè)環(huán)境中看到了哪些機(jī)遇。我希望他們對(duì)我們?cè)谄髽I(yè)中部署的人員感興趣，尤其是繼任規(guī)劃中提議的人員。
尤西姆：接著我剛剛所說(shuō)，如果我們要考慮董事會(huì)中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，那么選擇一位首席董事或主席就變得至關(guān)重要。為了說(shuō) 明我的意思，舉一個(gè)例子吧。幾年前，我曾參加過(guò)一個(gè)活動(dòng)，是面向美國(guó)上市公司新任執(zhí)行總裁的一個(gè)為期一天的大學(xué)學(xué)習(xí)課程，授課老師中有一位正是杰克·韋爾奇（Jack Welch）。這項(xiàng)針對(duì)二十位新晉CEO的課程的主題是：就擔(dān)任你的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和治理委員會(huì)主席的人選而言，哪種人應(yīng)該成為這些委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人？杰克·韋爾奇是最后發(fā)言的一個(gè)。他說(shuō)，在挑選薪酬委員會(huì)主席時(shí)，應(yīng)該挑一個(gè)非常有錢的人。我沒開玩笑，他的確是這么說(shuō)的：薪酬委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是不會(huì)對(duì)你的豐厚報(bào)酬產(chǎn)生嫉妒情緒的人。對(duì)于這些委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)人選而言，他們最重要的品質(zhì)有哪些？梅爾西，請(qǐng)談?wù)勀愕目捶ā?/p>
克拉萊斯：為了有效領(lǐng)導(dǎo)這些委員會(huì)，你需要在薪酬方案的運(yùn)作方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，以便了解各位高管的獎(jiǎng)勵(lì)情況。但是你也必須審視環(huán)境，要明白這其中存在一種供需關(guān)系：如果要獲得最好的人才，最好是能夠提供可觀的薪酬。
李顯揚(yáng)：我們都需要記住，最終我們是對(duì)公司股東負(fù)責(zé)的：不只是控股股東，而是要對(duì)全體股東負(fù)責(zé)。根據(jù)公司治理的情況，我們將需要對(duì)薪酬方案的合理性進(jìn)行說(shuō)明。
尤西姆：我在美國(guó)有時(shí)會(huì)遇到一些高級(jí)管理人員，他們說(shuō)一年很多時(shí)候，他們的報(bào)酬實(shí)際上過(guò)高了，但是每年也有一些 時(shí)候他們的報(bào)酬過(guò)低。這實(shí)際上是在說(shuō)：我有時(shí)候確實(shí)作出了很突出的貢獻(xiàn)?；仡櫼幌履銈儏⑴c的董事會(huì)，能不能舉一個(gè)例子，說(shuō)明董事會(huì)在公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中作出了非常突出的貢獻(xiàn)。
李顯揚(yáng)：我認(rèn)為管理職位通常的報(bào)酬都不是非常高。在我看來(lái)，他們的報(bào)酬應(yīng)該如此，因?yàn)槿绻麑?duì)你而言擔(dān)任這個(gè)管理職位并獲取豐厚的報(bào)酬非常重要，那么你應(yīng)該不適合擔(dān)任這個(gè)職位。你要能這樣說(shuō)：我現(xiàn)在是在擔(dān)任這個(gè)職位，但是如果我認(rèn)為公司做的事情不正確，我隨時(shí)準(zhǔn)備離開。
回顧星獅集團(tuán)的收購(gòu)，這個(gè)交易過(guò)程非常復(fù)雜，分為多個(gè)階段，因?yàn)檫@次接管是由星獅集團(tuán)的一位大股東——大東方人壽保險(xiǎn)公司（Great Eastern Life）發(fā)起的。隨之而來(lái)的是一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的大事，拖了長(zhǎng)達(dá)一年才完成。董事會(huì)的一個(gè)關(guān)鍵決定是如何在考慮不同股東利益的情況下做正確的事情？我們當(dāng)時(shí)被置于這樣一個(gè)境地：為了讓第二方愿意談判，我們不得不同意提供一筆“分手費(fèi)”，我們始終不愿意這樣做，直到情況變得很明顯：如果我們不這么做，就沒法出售。盡管事情最后的結(jié)果表明這個(gè)決定是正確的，但是這個(gè)決定確實(shí)招致了很大的爭(zhēng)議。那么這個(gè)決定正確嗎？我想是的。但是有些人說(shuō)你不應(yīng)該出錢讓人同意談判，但我們確實(shí)是這么做的。
克拉萊斯：我有幸參與了這個(gè)過(guò)程，（李顯揚(yáng)）不再是我的主席，所以我并不是要奉承他。但是他在主持整個(gè)收購(gòu)過(guò)程 時(shí)確實(shí)做得非常好，他帶領(lǐng)我們經(jīng)歷了整個(gè)收購(gòu)過(guò)程，一直保持高度透明，讓我們知道事情的進(jìn)展，在與董事會(huì)開會(huì)之前不急于得出任何結(jié)論。如果事情有進(jìn)展，我們每天會(huì)在零星的時(shí)間開好多次會(huì)。我覺得這是如何成為一個(gè)出色的董事會(huì)主席的一個(gè)非常好的例子——在面臨壓力時(shí)保持鎮(zhèn)靜，在董事會(huì)發(fā)揮出色的領(lǐng)導(dǎo)作用。對(duì)我而言，這很好的說(shuō)明了為什么我們需要一個(gè)真正出色、自信的主席。我們一直在討論股東價(jià)值。什么才是對(duì)股東最有益的？
尤西姆：（讓我們考慮另外一個(gè)問題）——CEO與董事會(huì)主席職權(quán)是應(yīng)該合并還是分離。請(qǐng)根據(jù)你們個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)談?wù)劽糠N方向的利與弊。
李顯揚(yáng)：我來(lái)談一點(diǎn)自己的看法。我同意這樣一種觀點(diǎn)：將董事會(huì)主席的職權(quán)與CEO的職權(quán)分離。話雖如此，我認(rèn)為需要給兩個(gè)職位都分配實(shí)質(zhì)的權(quán)利。我是作為董事加入星獅集團(tuán)的，不久之后就接任了董事會(huì)主席，當(dāng)時(shí)前任主席擔(dān)任過(guò)CEO和董事會(huì)主席，后來(lái)?yè)?dān)任非執(zhí)行主席，最后退出董事會(huì)。我認(rèn)為事實(shí)是他名義上放棄了主席的職位，但是從來(lái)就沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)榉菆?zhí)行主席的角色。當(dāng)我出任主席時(shí)，發(fā)生的第一件事就是當(dāng)時(shí)的名義CEO和那位非執(zhí)行主席之間發(fā)生了爭(zhēng)吵。CEO在矛盾激化的情形下離開了公司。我們當(dāng)時(shí)出于多種原因考慮，選擇不更換CEO。董事會(huì)請(qǐng)我擔(dān)任CEO，但是我拒絕了，因?yàn)槲也幌霌?dān)任CEO。最后，我們采用了一個(gè)混合型解決方案：我同意擔(dān)當(dāng)比非執(zhí)行主席更多一點(diǎn)的職責(zé)。但是我從未擔(dān)任這家公司的CEO。這個(gè)決定正確嗎？我認(rèn)為這并不能解決公司治理的所有問題，但在當(dāng)時(shí)是很有必要的。所以在規(guī)定的原則和如何妥善處理當(dāng)時(shí)情況的現(xiàn)實(shí)之間存在差異。但是，原則上我認(rèn)為董事會(huì)主席和CEO職權(quán)分離這樣的模式是正確的。
克拉萊斯：在這點(diǎn)上我同意（李顯揚(yáng)）的觀點(diǎn)。從治理的角度而言，我認(rèn)為這兩個(gè)職能應(yīng)該分離開來(lái)。如果CEO同時(shí)擔(dān)任董事會(huì)主席，還負(fù)責(zé)任命董事會(huì)成員，這個(gè)董事會(huì)真的是獨(dú)立的嗎？
李顯揚(yáng)：我認(rèn)為CEO與董事會(huì)主席之間應(yīng)該存在一個(gè)合理的尊敬度，而且要能夠互動(dòng)。我認(rèn)為他們不必達(dá)成共識(shí)。如果他們的意見完全統(tǒng)一，就會(huì)產(chǎn)生問題。但你必須有能力發(fā)表不同的觀點(diǎn)，然后作出決定并繼續(xù)前進(jìn)。
尤西姆：顯揚(yáng)，我想問一個(gè)問題。CEO和董事會(huì)主席之間的共鳴至關(guān)重要。二者的關(guān)系是互補(bǔ)的。他們是兩種不同的人；能帶來(lái)不同的技能。從你個(gè)人經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，你是如何幫助建設(shè)這種關(guān)系的？
李顯揚(yáng)：要進(jìn)行廣義而全面的概括非常難，因?yàn)閷?duì)我而言，董事會(huì)和高級(jí)管理層是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。他們需要知道各自的職 責(zé)，并且適當(dāng)?shù)芈男凶约旱穆氊?zé)。根據(jù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能和能力，需要圍繞團(tuán)隊(duì)進(jìn)行能力建設(shè)。有時(shí)如果CEO缺乏經(jīng)驗(yàn)，需要董事會(huì)的很多輔導(dǎo)和支持，那么相比已經(jīng)任職很久、不那么愿意接受新想法和意見反饋的CEO而言，與這種CEO進(jìn)行互動(dòng)的方式會(huì)有非常大的不同。
克拉萊斯：我見識(shí)過(guò)CEO和董事會(huì)主席之間關(guān)系緊張的情況，發(fā)生這種情況時(shí)，對(duì)于公司的正常運(yùn)作會(huì)帶來(lái)很大的影響。這對(duì)高管團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)都沒有好處。但是我認(rèn)為我看到過(guò)的最令人印象深刻的董事會(huì)主席能夠保持較高的道德水準(zhǔn)，保持鎮(zhèn)靜，盡自己的努力輔導(dǎo)CEO。
董事會(huì)應(yīng)該也保持人員流動(dòng)；否則，就會(huì)變成老朋友關(guān)系網(wǎng)，會(huì)存在排他性。我認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)常為董事會(huì)注入新鮮血液。我們需要引進(jìn)新鮮的觀點(diǎn)、新鮮的經(jīng)驗(yàn)和新鮮的人才，這樣董事會(huì)才能持續(xù)保持活力。
李顯揚(yáng)：在董事會(huì)中保持一定的延續(xù)性，能確保在一定程度上保持董事會(huì)的穩(wěn)定。
尤西姆：（針對(duì)董事會(huì)多元化）我想問最后一個(gè)問題。梅爾西，由你開始可以嗎？
克拉萊斯：我覺得在亞洲很多地方，由于許多企業(yè)都是家族所有的，因此它們的董事會(huì)并未實(shí)現(xiàn)充分多元化。我在歐洲 的經(jīng)驗(yàn)表明，在我之前供職的兩個(gè)董事會(huì)，每個(gè)董事會(huì)都包含來(lái)自六個(gè)國(guó)家的人士。此外，它們盡力推進(jìn)性別多元化。我發(fā)現(xiàn)如果董事會(huì)中有女性參與，那么談話的基調(diào)都會(huì)不一樣，因?yàn)樗齻儠?huì)從消費(fèi)者的角度提出不同的看法。此外，在董事會(huì)中納入拉丁美洲和非洲人士，能夠改變董事會(huì)的力量對(duì)比。這是非常合理的做法。因此我支持董事會(huì)多元化，也對(duì)此抱有非常堅(jiān)定的信念。
李顯揚(yáng)：我認(rèn)為對(duì)董事會(huì)董事的關(guān)鍵要求是能夠讓相關(guān)人員全身心地投入工作；他們面臨的挑戰(zhàn)是：如果董事會(huì)成員的 地理分布比較分散，就很難把他們聚到一起，也很難讓他們?nèi)硇牡貐⑴c相關(guān)事務(wù)。參加電話會(huì)議或視頻會(huì)議與親自現(xiàn)身參加董事會(huì)會(huì)議完全不是一回事。我認(rèn)為董事會(huì)成員地理分布多元化和性別多元化有好處，但是也需要一定的參與度。此外，現(xiàn)任高管也需要認(rèn)真思考他們是否有時(shí)間走出去花時(shí)間和外部董事會(huì)進(jìn)行溝通，而 且要考慮這么做是否符合他們自己公司的利益。
尤西姆：我還有最后一個(gè)問題，我想請(qǐng)兩位思考一下自己參加的第一次董事會(huì)會(huì)議。為了更好地說(shuō)明，我想舉一個(gè)例 子：我的一個(gè)熟人去參加他的第一次董事會(huì)議。會(huì)議結(jié)束后，他對(duì)一位任職多年的高管說(shuō)道：“這個(gè)會(huì)議很成功，對(duì)嗎？”他本意是想尋求贊賞，結(jié)果這位老高管說(shuō) 道：“這個(gè)董事會(huì)會(huì)議確實(shí)很成功——除了你之外。你完全是一場(chǎng)災(zāi)難。”這位新任董事成員之前擔(dān)任的是銷售和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的職位。他的表現(xiàn)就像是在打推銷電話。（這位老高管說(shuō)道：）“董事會(huì)不是顧客，你的表現(xiàn)好像是你努力想做成生意一樣?！?/p>
就學(xué)習(xí)如何領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)而言，指導(dǎo)和輔導(dǎo)是幫助個(gè)人成長(zhǎng)的兩個(gè)很重要的方法。作為導(dǎo)師和輔導(dǎo)員，二位有什么指導(dǎo)意見呢？
克拉萊斯：要了解這個(gè)工作非常難。一點(diǎn)都不容易，這是一種承諾，你必須做好功課，才能有效領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)。你要能夠快速閱讀相關(guān)的董事會(huì)材料，這樣才能有效參與相關(guān)工作。所以董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的工作并不是簡(jiǎn)單地列在簡(jiǎn)歷上、讓簡(jiǎn)歷好看而已。
李顯揚(yáng)：你應(yīng)該認(rèn)真傾聽，少發(fā)表意見——至少在你了解董事會(huì)的實(shí)際情況之前要少說(shuō)話。不要一開始就搞錯(cuò)了狀況，這會(huì)讓你后退一大步。所以我的經(jīng)驗(yàn)是就坐在那兒，認(rèn)真傾聽，仔細(xì)觀察。
尤西姆：未來(lái)有沒有董事會(huì)成員應(yīng)該堅(jiān)持的觀點(diǎn)？
克拉萊斯：要相信你自己能夠創(chuàng)造不同。?要相信如果你是一個(gè)出色的董事會(huì)中的一員，那么你就能成為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，真正作出切實(shí)貢獻(xiàn)。? 這個(gè)職位的薪酬并不高，而且是一份苦差事。你甚至可以將它當(dāng)作回報(bào)的一種方式——分享你在一生中學(xué)到的所有知識(shí)。
李顯揚(yáng)：董事會(huì)是動(dòng)態(tài)的，它們?cè)诓粩嘧兓?。董事?huì)的關(guān)鍵一點(diǎn)是要意識(shí)到它們需要與管理層建立富有建設(shè)性的伙伴關(guān) 系。它們需要時(shí)常參與企業(yè)事務(wù)中來(lái)。如果它們需要作出艱難的決定，應(yīng)該采用專業(yè)的方式，而不用考慮重組企業(yè)、重新劃分職責(zé)范圍或者解雇CEO會(huì)給相關(guān)人員 帶來(lái)的后果。因此，我們需要以專業(yè)人士而非朋友的身份與管理層進(jìn)行合作。