在開會時受到他人干擾是常有的事兒，如果你表現(xiàn)出受到威脅或是生氣的樣子，你就會失去會議室里每個人對你的信任。」相反地，你的目標是要「以幽默、仁慈、包容和果決的態(tài)度來回應(yīng)」。另外，你也要調(diào)整好說話的語調(diào)和抑揚頓挫。管理學(xué)及心理學(xué)專家吉寧博士指出，在回應(yīng)干擾會議的人的時候，「你應(yīng)該以一種真心且好奇的方式，而非沮喪的方式來說話。」
以下是吉寧博士提出的可以聰明應(yīng)對開會時受到他人干擾的方法：
1.傾聽、認同，重新引導(dǎo)
別忍不住想要忽略會議受到干擾，繼續(xù)開會。在會議被干擾時，「你必須停止發(fā)言，聆聽那個人想要說的話，」吉寧表示。然后簡要總結(jié)他發(fā)言的要點，「好讓他知道你有在聽他說的話。」假設(shè)你正在主持會議，討論公司新的行動方案，你的同事鮑伯突然插話說，「我們?yōu)槭裁匆〞r間討論這件事情？我們沒有預(yù)算執(zhí)行這些構(gòu)想?！惯@時，你應(yīng)該說，「鮑伯，你的論點是我們沒有預(yù)算做這件事。提出這一點很不錯?！乖谀阏J同他的論點之后，讓會議繼續(xù)進行的一項策略就是「重新引導(dǎo)討論方向」。參與會議的所有人，包括干擾會議的人，「都仰賴你帶領(lǐng)會議進行，產(chǎn)生成效?！故紫饶銘?yīng)重述會議的目的。在這個例子里，你可以說下面這樣的話，「出席這場會議的都是聰明人，總裁要求大家合作提出符合成本效益的構(gòu)想；我有信心我們一定可以辦到。」
2.更深入探究
不過吉寧警告說，別總是急著要重新引導(dǎo)對話。你的目標不見得是要依照議程迅速把會開完，而應(yīng)該是要「以有效率的方式來處理議題，同時也達成未來可持續(xù)發(fā)揮效用的解決方案?！顾硎尽！竿掳l(fā)言干擾你開會，而你認為他的發(fā)言內(nèi)容偏離會議主題，這種情況不是事實，而是推論，」他說。你應(yīng)該要求同事詳細說明論點；如果你還是不確定他的觀點跟目前的主題有什么關(guān)系，就請其他出席會議的人幫忙。把會議停止看成是「學(xué)習(xí)新觀點的一個機會，」他說?！覆环料胂耄核滥男┪也恢赖氖虑椋俊挂苍S，他提出了一個你還沒有想到的觀點。吉寧表示，「你應(yīng)該花時間處理合理提出的議題，因為這些議題不會就此消失。」
3.要堅定而直接
吉寧表示，如果同事一直干擾會議、發(fā)言離題，或是一再提出相同的論點，你就必須要直截了當、態(tài)度堅定。他建議這么說：「瑞奇，你之前就提過這個議題，我們都聽到你的意見了。如果你想在會后留下跟我談一談，我會很高興進一步討論這件事情，不過我們現(xiàn)在必須回歸正題?！够蛘?，你可以跟一直干擾會議的同事直接攤牌。你還可以這么說：「鮑伯，我看出這情況一再出現(xiàn)，我想要厘清一下目前的情況。有什么原因讓你提出這些議題？」有些人可能會認為，這么做會讓鮑伯當場難堪，但吉寧說，「你必須在問題存在的地方，也就是在團隊當中，直接處理這個問題?！构_處理那些狀況，也讓你可以「向你的團隊示范，如何進行具有挑戰(zhàn)性的對話」，并且提供一個機會，讓其他人「增添相關(guān)資訊」。
4.運用肢體語言拿回控制權(quán)
如果有人執(zhí)意干擾或惡意干擾會議，讓你的會議瀕臨離題的危險，你可以使用肢體語言及非語言的溝通方式，來拿回控制權(quán)?！溉绻阍揪驼局?，不妨往干擾你的人走近一步或兩步，」吉寧說，「面對那個人，注視他的雙眼五秒鐘。這么做會感覺像是永無止盡地漫長?！菇^對不要雙手交叉抱胸?！改銘?yīng)該要表現(xiàn)出開放的模樣，」他說。接下來，沿著會議桌緩緩步行，「站在干擾會議進行的人的背后，然后對其他所有人說話。」照著這個方式進行。當然，這么做需要自信心和技巧。雖然并不一定很容易做到，但「這是個發(fā)揮影響力的強力做法，」他說。
4.考慮一對一的對話
在充滿了緊張和許多干擾的會議之后，你可以花一些時間，獨自「思考那些人之所以干擾會議，你是否也該負一點責任，」吉寧表示。同時，可能也值得跟干擾會議的人接觸，一對一談話?！竸e在會后跟他爭論，千萬別斥責他，」吉寧說?！杆胍獎e人聽到他說的話。」你應(yīng)該可以對他提問，然后好好聽他說。你不妨問：你對這個議題有什么想法？哪些方面你會希望有不一樣的做法？哪些事情對你來說很重要？「最后的結(jié)果有可能是，你跟他都想要相同的東西，如果真是如此，你便可以提議雙方結(jié)盟，」他說。如果情況并非如此，「那你們就同意雙方可以有不同意見（agree to disagree）。」
應(yīng)該牢記的原則
應(yīng)該：
事先準備好會議主題，請同事提供意見
傾聽干擾會議的人的發(fā)言，認可他的觀點
重述會議的目的，借此重新引導(dǎo)討論方向
不應(yīng)該：
因為會議停止而感到生氣和情緒化，而應(yīng)保持鎮(zhèn)靜和泰然自若
急著無視干擾會議的發(fā)言內(nèi)容，有時候，值得更深入探究以搜集更多資訊
在會后斥責你的員工，而應(yīng)該提出問題，然后仔細傾聽
案例研究1：把會議干擾視為學(xué)習(xí)的機會
皇家加勒比海郵輪（RoyalCaribbeanCruises）總裁、郵輪國際協(xié)會（CruiseLinesInternationalAssociation）代理全球主席亞當·葛斯坦（AdamGoldstein）承認，員工干擾會議負責人的原因當中，職場階層（workplacehierarchy）是一大因素?！概c會者是否能在會議里勇于發(fā)言，職位階級的意識扮演了重大的角色，」他說。
幾個星期前，亞當在郵輪國際協(xié)會的兩位同事，，我們姑且稱他們?yōu)檎材匪购蛣P特，在會議里干擾了他，提出一個不在議程上的議題：他們擔心，郵輪國際協(xié)會的某些創(chuàng)造營收的計劃，其實可能會抑制一些國際銷售業(yè)務(wù)人員的工作動力。
亞當并不知道會有這個潛在的問題，所以他要求詹姆斯和凱特進一步說明。亞當想要確認自己了解問題，「我問了他們一些難題，并且反駁他們，」他說，「我必須非常清楚他們的反對意見。」
從亞當?shù)挠^點來看，雙方交流的氣氛并不是特別緊張。不過，有位高階主管在會后跟他說，詹姆斯和凱特很擔心他們因為擾亂他的會議，已經(jīng)「損害到了他們在公司的地位」?！肝也⒉挥X得自己對他們很嚴厲，可是別人告訴我，緊張的程度『非常高』，」他說。
透過一個中間人，他向詹姆斯和凱特保證，他很感謝他們愿意在會議中勇敢發(fā)表意見?！杆麄冊敢獍l(fā)言，我才能學(xué)習(xí)到東西?！苟?，下一回他遇見他們的時候，會親口對他們說這些話。
「如果你想要讓你的員工長期都能充分發(fā)揮所長，你就得聽聽他們想要說的事情，」亞當說。「當會議結(jié)束時，你會希望大家對于這場會議和自己參與會議的情況，都感覺很正面。對于員工來說，舉手發(fā)言是很令人害怕的事。我想要傳達一個訊息，讓大家知道我想要聽員工的意見。」
案例研究2：傾聽他人擔心的事，愿意在之后處理那些事
位在美國德州的AnthonyBarnum公關(guān)公司創(chuàng)辦人暨執(zhí)行長瑪莉莎·辛（MelissaAnthonySinn）定期跟她的高階主管召開會議。每次會議舉行的前一周，瑪莉莎都會透過分享網(wǎng)路文件夾分發(fā)議程。
「如果我的團隊成員有他們想要討論的其他議題，必須事先打電話給我，或寄電郵給我，」她說?！肝覐倪^往的經(jīng)驗學(xué)到，如果我們在會議當天才準備好議程，就可能會有各式各樣的事情造成大家的困擾（每個人都會想要增加一些事項到議程上），結(jié)果會議就會因此而偏離主題?！?/p>
不過在幾個月前，瑪莉莎的一位直屬部屬，我們姑且稱她為蘇珊，在每周例行團隊會議時干擾會議，提出一個令瑪莉莎覺得困擾的議題：個人工作負擔所造成的挑戰(zhàn)。蘇珊并沒有事先警告瑪莉莎，她要提起這個會引發(fā)爭議的議題。
蘇珊擾亂會議的舉動讓瑪莉莎毫無準備，不過她知道，有些員工的確有工作量方面的問題。「在我們公司，工作量是個重大議題，因為大家隨時都肩負許多不同的責任，可是隨著我們公司逐漸演變，這些責任也會跟著改變，」她解釋說。
瑪莉莎傾聽蘇珊的抱怨，外表上并沒有反應(yīng)?！干頌闀h的領(lǐng)導(dǎo)人，我必須克制情緒?！顾f，「我沒有情緒化地反應(yīng)，因為那么做會很沒成效。」
由于議程上列滿了其它時效更急迫的事項，因此她不愿意在當時就深入探討這個議題。所以瑪莉莎暫停下來，深吸一口，向團隊重復(fù)一遍蘇珊的重點。接著她說，「我聽到了你的意見，我也了解工作量是個問題。目前這個會議的焦點是在其它事項上。如果你想要在下一次會議上討論工作量的議題，我們可以這么辦。」
在蘇珊擾亂會議之后，瑪莉莎繼續(xù)照著議程進行。「我承認，過去我不見得每次都能把會議導(dǎo)回正題?！顾f，「可是，我必須珍惜大家的時間。這么做需要紀律?！?/p>