對(duì)于銷售人員該如何管理這一問題，可能每家公司都抱有不同的想法。然而一個(gè)不容忽視的事實(shí)是，公司在評(píng)估銷售人員時(shí)常錯(cuò)誤地過度依賴其過去的業(yè)績(jī)。但其實(shí)真正區(qū)分績(jī)效優(yōu)異的銷售人員與一般銷售人員的是他們未來(lái)的表現(xiàn)與價(jià)值。本文提出了正確評(píng)估銷售人員未來(lái)價(jià)值（salesperson future value ，簡(jiǎn)稱SFV）的新方式，并詳細(xì)解釋了如何根據(jù)評(píng)估結(jié)果建立培訓(xùn)及激勵(lì)等配套措施。
投資銷售隊(duì)伍
大多數(shù)管理者都清楚，對(duì)銷售員的培訓(xùn)及激勵(lì)要因人而異。標(biāo)準(zhǔn)可能不同，比如可以是目標(biāo)、獎(jiǎng)項(xiàng)、獎(jiǎng)金、公開表?yè)P(yáng)或者社會(huì)壓力，但只要視個(gè)人和環(huán)境而定，就會(huì)行之有效。但公司往往通過猜測(cè)銷售員過往業(yè)績(jī)、當(dāng)前項(xiàng)目和未來(lái)成果這三者關(guān)系來(lái)制定和推廣培訓(xùn)和激勵(lì)方案，這非常不科學(xué)。這種情況下，方案必然導(dǎo)致銷售資源分配的不公平，而管理者只能不停地修改方案。
培訓(xùn)及激勵(lì)措施會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)突出的銷售員有何積極影響？又會(huì)對(duì)大有前途的銷售員有何助益？SFV分析起到拋磚引玉的作用。我們?cè)诖_定所研究公司中每個(gè)銷售員的未來(lái)價(jià)值后，結(jié)合每個(gè)銷售代表之前受到的培訓(xùn)和激勵(lì)與他們的SFV數(shù)據(jù)，探究這些因素如何影響業(yè)績(jī)。
為達(dá)到這一目的，我們運(yùn)用了一項(xiàng)流行的統(tǒng)計(jì)技術(shù)——潛在類別細(xì)分。這項(xiàng)技術(shù)可以分辨出群體中的潛在亞群體。在本研究中，我們通過分析，認(rèn)識(shí)到影響某個(gè)銷售員未來(lái)業(yè)績(jī)和整個(gè)銷售群體的因素。我們收集的數(shù)據(jù)涵蓋了三年內(nèi)，每個(gè)銷售代表所接受培訓(xùn)的時(shí)長(zhǎng)。培訓(xùn)分兩類：任務(wù)導(dǎo)向型，比如積累產(chǎn)品和客戶知識(shí)的培訓(xùn)；和成長(zhǎng)導(dǎo)向型，比如壯大領(lǐng)導(dǎo)層、團(tuán)隊(duì)，提高與客戶互動(dòng)能力的培訓(xùn)。我們收集的數(shù)據(jù)還包括銷售代表所受貨幣激勵(lì)的價(jià)值以及非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的次數(shù)。非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)指銷售代表得到的公開表?yè)P(yáng)或徽章等。我們?cè)诜治鲋锌刂频淖兞坑腥纹?、市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和工作區(qū)域。此外，我們參考了一年及三年內(nèi)，培訓(xùn)和激勵(lì)的效果。
我們的研究發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)類型、激勵(lì)措施和銷售代表未來(lái)業(yè)績(jī)表現(xiàn)三者間存在緊密聯(lián)系。根據(jù)這些發(fā)現(xiàn)，我們將所研究公司的銷售隊(duì)伍細(xì)分為兩大組：1）培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售員，他們的SFV主要受教導(dǎo)和學(xué)習(xí)影響；2）激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售員，他們更多會(huì)因貨幣或其他種激勵(lì)而斗志昂揚(yáng)。
本研究分析讓公司能夠根據(jù)每個(gè)銷售員所在組別，優(yōu)化針對(duì)個(gè)人的培訓(xùn)和激勵(lì)體系。
三年內(nèi)銷售年平均未來(lái)價(jià)值
優(yōu)化培訓(xùn)體系
多數(shù)銷售培訓(xùn)都屬于任務(wù)導(dǎo)向型。這些培訓(xùn)過多關(guān)注銷售知識(shí)水平和技能的提高。培訓(xùn)知識(shí)點(diǎn)包括公司產(chǎn)品和服務(wù)、所在行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有和潛在客戶、時(shí)間管理和客戶關(guān)系管理技巧，其中包含了“人際交往技能”。
成長(zhǎng)導(dǎo)向型培訓(xùn)側(cè)重讓銷售代表“學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”，幫他們找出完成任務(wù)所需技巧，并全面提高這些技能。成長(zhǎng)型培訓(xùn)也關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、談判戰(zhàn)略制定以及靈活性訓(xùn)練，即視情況調(diào)整銷售戰(zhàn)略。
在本研究的最初4年里，所有銷售員都必須接受任務(wù)及成長(zhǎng)導(dǎo)向的基本培訓(xùn)。他們還可以額外增加培訓(xùn)內(nèi)容。因此，我們確定了銷售代表參與兩種不同導(dǎo)向型培訓(xùn)的年平均時(shí)長(zhǎng)，培養(yǎng)每個(gè)銷售代表所需成本，并評(píng)測(cè)了培訓(xùn)對(duì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)的影響。
我們發(fā)現(xiàn)了對(duì)優(yōu)化銷售管理極具意義的三點(diǎn)：
更多未必更好。我們看到，以上兩種類型培訓(xùn)和銷售代表未來(lái)價(jià)值呈明顯正相關(guān)，但只在一定范圍內(nèi)適用。培訓(xùn)費(fèi)用高，耗時(shí)長(zhǎng)，所以當(dāng)培訓(xùn)時(shí)間超過某一限度，成本就會(huì)超過銷售代表的SFV，哪怕SFV仍在增長(zhǎng)。因此，了解每個(gè)組別的銷售員接受培訓(xùn)的最佳時(shí)長(zhǎng)至關(guān)重要。
在我們所研究公司中，對(duì)培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售代表而言，最佳年培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)是29個(gè)小時(shí)，比激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售多70％。
時(shí)間跨度很重要。我們?cè)谟^察SFV一年和三年內(nèi)變化后，認(rèn)識(shí)到短期和長(zhǎng)期培訓(xùn)對(duì)銷售代表未來(lái)價(jià)值有不同作用?？傮w來(lái)說，長(zhǎng)期培訓(xùn)的效果更好；對(duì)SFV的作用而言，長(zhǎng)期培訓(xùn)明顯對(duì)培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售員影響更大。
這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)說明，管理者在評(píng)估培訓(xùn)效果時(shí)須保持耐心。僅根據(jù)一年業(yè)績(jī)表現(xiàn)就以SFV判定銷售的能力，會(huì)得出明顯不實(shí)的結(jié)論。例如，管理者認(rèn)為目前已經(jīng)看到了培訓(xùn)的最大效果，或認(rèn)為培訓(xùn)對(duì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售代表比驅(qū)動(dòng)型銷售更有效果，但三年后卻發(fā)現(xiàn)，情況恰好相反。
不同類型的培訓(xùn)彼此強(qiáng)化。成長(zhǎng)導(dǎo)向型培訓(xùn)側(cè)重培養(yǎng)適應(yīng)和解決問題的能力，因此可以幫助銷售員更好地運(yùn)用在任務(wù)導(dǎo)向型培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)和戰(zhàn)術(shù)，從而在一定程度上，增加銷售員的未來(lái)價(jià)值。管理者在安排培訓(xùn)時(shí)間時(shí)須重視這種協(xié)同效應(yīng)。比如，一位銷售員完成最佳時(shí)長(zhǎng)的任務(wù)導(dǎo)向型培訓(xùn)后，管理者就可以推薦他參加成長(zhǎng)導(dǎo)向型培訓(xùn)，以鞏固并熟練運(yùn)用他之前所學(xué)內(nèi)容。整體看來(lái)，在長(zhǎng)期培訓(xùn)中，兩種培訓(xùn)之間互相強(qiáng)化，效果更顯著。
優(yōu)化激勵(lì)體系
對(duì)于外部激勵(lì)因素，銷售人員和其他人并無(wú)二致，貨幣形式的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可都會(huì)使他們迅速充滿斗志。
我們調(diào)查了銷售代表所得底薪之外的薪酬（如傭金），以及同儕認(rèn)可，如“本月銷售明星”獎(jiǎng)?wù)潞凸_贊賞對(duì)SFV的影響。（我們通過計(jì)算銷售代表每年通過郵件、簡(jiǎn)報(bào)和頒獎(jiǎng)形式所獲的認(rèn)可次數(shù)來(lái)評(píng)估同儕認(rèn)可。）
貨幣獎(jiǎng)勵(lì)在短期培訓(xùn)中對(duì)所有銷售員都有效，但激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售員比培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售員反應(yīng)更積極，這也在情理之中。此外，我們發(fā)現(xiàn)，兩組銷售員在短期和長(zhǎng)期內(nèi)，對(duì)非貨幣激勵(lì)反應(yīng)都很積極，但短期激勵(lì)的效果更明顯，而且激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售員的反應(yīng)更踴躍。
最后一點(diǎn)，結(jié)合貨幣和非貨幣激勵(lì)形式可以加大對(duì)SFV的影響力。我們?cè)趯?duì)兩組銷售員的長(zhǎng)期和短期調(diào)查中都觀察到這一效果。
短期激勵(lì)的收益
改進(jìn)銷售隊(duì)伍管理
管理者在應(yīng)用以上研究發(fā)現(xiàn)時(shí)，須先計(jì)算每個(gè)銷售員的未來(lái)價(jià)值。SFV由銷售員所有客戶的客戶終身價(jià)值（CLV）累計(jì)得出。公司一般都早已利用先進(jìn)的CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)計(jì)算出CLV，所以最初所需數(shù)據(jù)均已齊備。得到SFV數(shù)據(jù)后，管理者就可以細(xì)分銷售隊(duì)伍，找出分別對(duì)培訓(xùn)、激勵(lì)措施或其他因素較為敏感的組別。舉例而言，管理者可以分析出對(duì)成長(zhǎng)型培訓(xùn)反應(yīng)更積極的“亞組別”，或找出更容易受同儕認(rèn)可激勵(lì)的組別。之后，管理者可以根據(jù)細(xì)分結(jié)果，就如何投資培訓(xùn)及激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、雇用和解雇等方案作出有數(shù)據(jù)支持的決策。
培訓(xùn)及激勵(lì)方案投資。我們的研究顯示，如果銷售員接受過多培訓(xùn)，導(dǎo)致培訓(xùn)成本增加，回報(bào)降低，他的未來(lái)價(jià)值就會(huì)比接受最佳培訓(xùn)的銷售員低。因此，管理者應(yīng)先確定每個(gè)銷售員對(duì)不同訓(xùn)練的敏感度，據(jù)此監(jiān)控相應(yīng)的必修和選修培訓(xùn)項(xiàng)目，甚至設(shè)置限制。管理者作培訓(xùn)決策時(shí)也須考慮到時(shí)間跨度因素，比如以短期內(nèi)最大限度提高業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的培訓(xùn)戰(zhàn)略會(huì)與計(jì)劃取得長(zhǎng)期最佳效果的戰(zhàn)略大不相同。
同樣，管理者也須確定哪種激勵(lì)措施最能激發(fā)哪類銷售員，并在必要時(shí)調(diào)整激勵(lì)體系。在我們研究的公司中，管理者對(duì)不同組別的銷售員作出激勵(lì)調(diào)整。例如，他們微調(diào)了針對(duì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售員的獎(jiǎng)金和傭金制度，從而進(jìn)一步鼓舞這些銷售員完成高指標(biāo)。此外，管理者還針對(duì)這一組別，特別提出非貨幣激勵(lì)將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)化為重要獎(jiǎng)賞，比如職位晉升或任務(wù)區(qū)域選擇權(quán)。
這家公司完成銷售隊(duì)伍細(xì)分和SFV分析后，加大了對(duì)培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售員的培訓(xùn)投資，同時(shí)減少了激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售員的培訓(xùn)，并加大對(duì)其獎(jiǎng)勵(lì)及認(rèn)可。在作出這些變動(dòng)三年后，公司整個(gè)銷售隊(duì)伍的SFV增加了8％。
銷售經(jīng)理以前決定如何投資某銷售員時(shí)，只能參考其過往業(yè)績(jī)。這種方法太主觀。過往業(yè)績(jī)表現(xiàn)、創(chuàng)收值和經(jīng)理主觀臆斷等評(píng)估手段都不可靠，甚至可能誘導(dǎo)經(jīng)理作出錯(cuò)誤決定，導(dǎo)致重大損失。但如果經(jīng)理了解到銷售員在不同時(shí)間跨度內(nèi)將帶來(lái)多少利潤(rùn)，以及銷售員在賺取利潤(rùn)同時(shí)，又因培訓(xùn)和補(bǔ)償金產(chǎn)生多少成本，他們就能更明智地作出投資決定。
本研究中的公司通過分析，優(yōu)先投資了SFV高的銷售代表。公司提高了這些他們的底薪、獎(jiǎng)金和福利待遇，并優(yōu)化了培訓(xùn)體系。此外，公司降低了對(duì)SFV低的銷售代表的投資。資源重組最終使公司收入增加了4％。
職業(yè)發(fā)展和留住員工。管理者通過細(xì)分銷售隊(duì)伍與計(jì)算未來(lái)價(jià)值，不僅可以找出最佳銷售，還能了解到何種因素導(dǎo)致有的銷售員業(yè)績(jī)提升，有的停滯不前，甚至下跌。當(dāng)然，不能對(duì)所有表現(xiàn)不佳的銷售都棄之不用，特別是那些未來(lái)價(jià)值高，但當(dāng)下卻沒能實(shí)現(xiàn)預(yù)期價(jià)值的銷售代表。我們研究的多個(gè)案例都顯示，銷售代表發(fā)揮不充分，說明培訓(xùn)和激勵(lì)體制可能存在不足。銷售代表的高潛力只能在適合自己的機(jī)制下才能充分發(fā)揮出來(lái)。換句話說，問題出在管理層上。
比如，某激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售代表可能會(huì)因經(jīng)理過于重視培訓(xùn)，而忽視貨幣或其他激勵(lì)措施而一蹶不振。同樣，某培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售可能會(huì)因接受過多任務(wù)導(dǎo)向型，而非成長(zhǎng)導(dǎo)向型培訓(xùn)而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本研究中的公司通過細(xì)分銷售隊(duì)伍和分析SFV，結(jié)合銷售代表未來(lái)和實(shí)際表現(xiàn)來(lái)作出培訓(xùn)和留住員工的決策。根據(jù)這個(gè)模式優(yōu)化的銷售培訓(xùn)和激勵(lì)體系一般都能提高銷售代表的能力。但如果銷售代表在新模式指導(dǎo)下業(yè)績(jī)?nèi)匀幌碌撬蛻?yīng)被辭退。
建檔和招聘。SFV評(píng)測(cè)法的一大優(yōu)勢(shì)是：公司能夠?yàn)槟硞€(gè)組別中的最佳銷售代表建立檔案庫(kù)，之后就可以按圖索驥，招募類似員工，并以同樣方式培訓(xùn)和激勵(lì)他們。建檔前，管理者須收集高SFV銷售代表在人口學(xué)及心理學(xué)方面的數(shù)據(jù)。本研究中的公司收集的數(shù)據(jù)包括：年齡、銷售經(jīng)驗(yàn)以及銷售代表對(duì)完成一系列銷售工作的信心指數(shù)。這些工作包括管理時(shí)間、策劃銷售演講、處理客戶異議和結(jié)束交易。
公司發(fā)現(xiàn)，一般激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售代表更年長(zhǎng)（35歲以上），擁有更多經(jīng)驗(yàn)（工作10年以上）。他們比培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售代表更有自信，但后者能夠積極通過交叉銷售售出更多種相關(guān)產(chǎn)品，雖然他們的每筆交易收入仍低于激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售。最后，培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)型銷售的客戶更有可能是快速成長(zhǎng)的小公司，而激勵(lì)驅(qū)動(dòng)型銷售傾向于吸引穩(wěn)定的大客戶。
管理者通過建檔可以調(diào)整雇傭策略，從而招募到可能擁有理想銷售風(fēng)格或出色銷售能力的人才。
銷售日益復(fù)雜，優(yōu)秀的銷售人員成為競(jìng)爭(zhēng)中越發(fā)搶手的資源。我們?cè)诒疚闹薪榻B了管理者如何通過計(jì)算SFV來(lái)優(yōu)化銷售評(píng)估和管理體系，以及如何作出更明智的雇傭、解雇、激勵(lì)和培訓(xùn)戰(zhàn)略決策。本研究也間接說明了側(cè)重SFV評(píng)估的管理體系可以精簡(jiǎn)銷售隊(duì)伍，提高組織效率。管理者利用新體系，可以幫助高潛力銷售代表提升業(yè)績(jī)、淘汰業(yè)績(jī)不佳者、制定適當(dāng)時(shí)長(zhǎng)和類型的培訓(xùn)和激勵(lì)方案，從而優(yōu)化資源配置，壓縮系統(tǒng)成本。根據(jù)未來(lái)價(jià)值指標(biāo)評(píng)估和管理銷售人員能夠提高效率和利潤(rùn)，同時(shí)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
本文作者V·庫(kù)馬爾是佐治亞州立大學(xué)羅賓遜商學(xué)院董事教授、理查德及蘇珊·雷尼首席教授、營(yíng)銷學(xué)教授，并任品牌和客戶卓越管理研究中心執(zhí)行董事。沙朗·桑德是該研究中心的博士生及研究員。羅伯特·雷昂內(nèi)是德克薩斯基督教大學(xué)尼利商學(xué)院J. 凡及伊夫林·H·威爾遜營(yíng)銷學(xué)首席教授。