當安吉斯·索特納斯（Andris Zoltners）還是位年輕的商學(xué)院教授時，他對兩個問題十分著迷：1）公司需要多少名銷售員？2）怎樣劃分銷售員的工作區(qū)域，從而平衡其工作量與市場潛力，最終實現(xiàn)利潤最大化？為揭開謎底，他創(chuàng)建并應(yīng)用了多個復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型。1983年，索特納斯任西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院教授時，得知很多公司極其推崇他的研究觀點后，他和同事浦拉哈·辛哈（Prabha Sinha）成立了ZS咨詢公司。如今，這家公司是全球最大的銷售咨詢公司之一，索特納斯也成為公認的管理和激勵銷售方面的權(quán)威人物。
索特納斯在西北大學(xué)供職35年后成為該校榮譽教授，在其研究領(lǐng)域著有六本書，最新一本《銷售分析學(xué)的威力》（The Power of Sales Analytics）于去年夏天出版。索特納斯日前與丹尼爾·麥金討論時，提到三個問題，即為何公司過于依賴薪酬制度、為何區(qū)域經(jīng)理對成就高績效銷售隊伍至關(guān)重要，以及經(jīng)過他多年觀察，銷售領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化。以下是他的精彩訪談節(jié)錄：
傳統(tǒng)薪酬制度弊端
公司制定銷售薪酬制度時，最常犯的錯誤是什么？
索特納斯：它們往往過分或不充分刺激重點產(chǎn)品的銷售，導(dǎo)致銷售人員工作不到位，這是一大典型錯誤?；蛘咚鼈兏督o 優(yōu)秀銷售員的薪酬太少，沒有善待“千里馬”。它們有時會因某個銷售員的工作區(qū)域業(yè)務(wù)多而多付他薪酬，也就是說，它們投資的是區(qū)域，而非人才。有的公司還會 設(shè)定不切實際的目標或指標。如果目標太低，銷售員無須太用功就能很快完成指標，并贏得高薪。一旦這些銷售員習(xí)慣拿這種水平的工資，再降低標準就難了。另一方面，若指標太高，銷售員就會放棄努力，消極怠工，或者他們會將配額推遲到下個發(fā)薪期完成，因為那時目標會被調(diào)低。
過去30年里，公司設(shè)置指標的水平有所提高，一部分原因是公司收集到更多區(qū)域潛力的精準評估數(shù)據(jù)。此外，由于公司開始運用分析學(xué)，并擁有了較多專業(yè)知識，它們制定激勵方案的能力也得到提升。你可以借助分析學(xué)預(yù)測而非猜想，方案改變后會得到何種結(jié)果，比如整體收入狀況以及誰會因此得益或受損。你在實施方案前須了解，公司業(yè)績最佳者是否會因新方案而利益受損。
銷售領(lǐng)導(dǎo)者是否過于依靠薪酬制度來激勵員工？
首先，我得告訴你一些背景知識。今年，85％的公司改進了銷售薪酬制度。它們不僅僅只是重設(shè)銷售配額，還做了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。它們?yōu)槭裁匆@么做？主要是因為一些公司進入了新市場或者發(fā)布了新產(chǎn)品，它們都需要銷售隊伍來把握新機會。
戰(zhàn)略機會必須要抓住。但現(xiàn)實是：盡管多個因素都能激勵銷售員獲得成功，比如銷售隊伍重組、雇用優(yōu)秀銷售代表、選擇不同銷售經(jīng)理和提供更有效培訓(xùn)，但多數(shù)因素要在很長時間后才能起作用。改進薪酬制度雖只是因素之一，但操作相對容易，而且見效快。此外，薪酬制度很難盡善盡美，所以總有改進空間。幾乎所有的方案都會有薪酬不合理分配的缺陷。無疑，酬勞過低的銷售員發(fā)現(xiàn)后就會奮起抗議。
針對不同銷售員要制定不同的薪酬方案嗎？
我有同事認為，私人定制式薪酬方案有一天會大行其道，屆時銷售人員就可以選擇自己想要的內(nèi)容和獎勵。我不太確定是否要贊同這個觀點。這種方式存在風(fēng)險，比如銷售員做了錯誤的選擇，他們會后悔不已，公司也因此付出巨大代價。
多數(shù)公司薪酬的激勵力度是否合理？
自由銷售額指某區(qū)域銷售經(jīng)去年努力在今年所簽的訂單，因為這些銷售額的存在，有些公司沒有真正了解到薪酬制度對員工的激勵力度。在很多產(chǎn)品品類中，如果你在前一年簽下訂單，極可能不費吹灰之力就能在本年度續(xù)簽訂單。銷售員因自由銷售額而獲得的傭金或獎金，我們稱之為”隱藏收入”。因為這部分激勵性薪資是自動生成的，所以很多公司不會將之記入薪酬方案或銷售目標內(nèi)。公司也許認為，如果銷售員的收入60%來自工資，40%來自傭金，就能有效激發(fā)員工積極性。但如果銷售員簽下多個自由銷售額訂單，他們85%的收入實際上來自工資，15%來自傭金，這個比例的薪資結(jié)構(gòu)對銷售員的激勵較弱。
你曾指出，許多銷售薪酬方案都過于復(fù)雜。為何公司傾向于制定復(fù)雜方案？
很多公司的薪酬方案都存在這一嚴重問題。我曾見過一些方案，其中規(guī)定了多種支付方式，設(shè)定銷售目標達28個之多。之所以出現(xiàn)這種狀況是因為多個市場營銷經(jīng)理都想吸引銷售關(guān)注他們的品牌。但人不能一心多用，銷售最多完成4到5個目標，而且如果方案內(nèi)容只影響15％的激勵性薪水或者更少的話，他們就覺得毫無意義，可能不予關(guān)注。有人認為，銷售程序復(fù)雜或產(chǎn)品種類繁多的公司需要復(fù)雜的薪酬方案，但我對此不以為然。IBM有一套復(fù)雜銷售程序，而且許多產(chǎn)品和服務(wù)也很復(fù)雜?？伤男匠攴桨钢挥腥齻€組成部分，而且你在一張名片上就能寫清楚。
公司是否可以根據(jù)工作量，比如打電話次數(shù)，而非訂單數(shù)量決定銷售薪酬呢？
不行。在多數(shù)行業(yè)內(nèi)，銷售人員即使沒有激勵性薪水，薪酬都相對較高。只要他們保證一定工作量，比如打足夠多推銷電話，就能獲得薪酬。但如果銷售完成基本工作就拿到薪水，這就是管理者的失職，因為他們的工作就是確保下屬努力工作。公司不應(yīng)按工作量付薪酬，原因有兩點：1）工作量很難評估。人們總是報喜不報憂，而且不清楚自己真正做了什么；2）追查工作量導(dǎo)致銷售員工作強度加大，工作質(zhì)量下降。
去中介化，或者說銷售功能式微對公司營收有多大影響？
這是個問題。我們用兩個概念來闡釋此問題。首先是因果關(guān)系，即如果你不能影響結(jié)果，你就不應(yīng)該因結(jié)果而獲得獎賞。你是在某汽車銷售員勸導(dǎo)下買了部車，還是他只是和你討價還價，又做了些文書工作而已，因為你可能早在進入展廳之前，就在網(wǎng)站上瀏覽一番，并決定好買什么車了？
另一概念是可評估性。你真的能準確評估出單個銷售員簽下的訂單數(shù)以及帶來的收入嗎？尤其是在B2B銷售中，大型銷售團隊為全國性客戶服務(wù)，你很難針對個人業(yè)績進行評估。我見過很多銷售員，他們都說不清楚自己的傭金是怎樣算出來的，因為作為團隊中一員，他們的個人所得是一個不知道哪里來的愚蠢運算法則算出來的。
如果你想讓激勵措施見效，那就考慮一下因果關(guān)系和可評估性，但在很多行業(yè)中，這兩個因素都逐漸被忽視，甚至有人提出，公司應(yīng)降低激勵性薪資。到目前為止，大多數(shù)公司還沒有這樣做，因為激勵機制已融入文化中，而且公司擔(dān)心，一旦放棄這一機制，最優(yōu)秀的銷售員會另謀高就。
全球化正在改變公司對銷售員的酬勞方式嗎？
一些跨國公司想在全球范圍內(nèi)使用同一種薪酬方案。我無法想象這怎么運作。你要用同一方案酬勞美國、泰國、墨西哥和丹麥的銷售人員嗎？各地稅收制度不同，比如在斯堪的納維亞半島，激勵性薪水的稅比工資稅高一大截，所以如果在當?shù)厝诵匠曛?，激勵性薪水所占比例高的話，那他的收入反而減少。在中國、印度、拉丁美洲，銷售人員反而傾向于拿激勵性薪酬占比高的工資。話雖如此，全球統(tǒng)一的薪酬激勵指導(dǎo)方針和基本框架也有一定作用。本地團隊可以借鑒全球方案來權(quán)衡銷售員的酬勞方式。好決策既要反映本地市場的需要和文化，也須與公司業(yè)務(wù)以及薪酬戰(zhàn)略和理念保持一致。
關(guān)鍵是促成銷售交易
過去幾十年中，關(guān)于改變銷售方法的討論不絕于耳，例如，從“解決方案式銷售”過渡到“挑戰(zhàn)式銷售”。這很重要嗎？
雖然用詞不同，但說的都是一回事。我擔(dān)心有些銷售方式太制式化。很多人非要歸納出放諸四海而皆準的方法。有的銷售領(lǐng)導(dǎo)者喜歡使用制式化的方案，這樣他們就能夠控制工作量。但銷售員不是機器人。我認為，客戶各不相同，因此銷售人員要理解并適應(yīng)每個客戶的不同需求。企業(yè)應(yīng)聚焦于那些真正可以促成銷售交易的做法，比如關(guān)注雇傭及管理層面，而不是強調(diào)要想完成交易，銷售員需要準確講出哪些推銷詞。
為何區(qū)域銷售經(jīng)理如此重要？
很多公司會提拔優(yōu)秀銷售員到銷售管理崗位，但兩個崗位所需技能不盡相同。管理他人非常困難。如果我告訴你，你現(xiàn)在所做的采訪很糟糕，你真的想聽到這個評價嗎？有人積極回應(yīng)批評，有人則消極抵觸。同樣，管理者沒法單槍匹馬就使買賣成交，所以教導(dǎo)員工，使之進步才能完成指標。這挑戰(zhàn)很大。在銷售員崗位，“我”和“我的工作”是重點。但在管理崗位，“你”和“我怎樣幫你成功”才是重中之重。優(yōu)秀的管理者能夠提高員工的銷售能力。難上加難的事是：內(nèi)部選拔出的銷售經(jīng)理往往和下屬是朋友關(guān)系。但銷售經(jīng)理一職至關(guān)重要。糟糕的銷售員會影響局部區(qū)域的業(yè)績，但糟糕的銷售主管影響的是整片地區(qū)的業(yè)務(wù)。
你在銷售領(lǐng)域這幾年，有沒有發(fā)現(xiàn)進入銷售領(lǐng)域的人的素質(zhì)或態(tài)度有所改變？
銷售人員的年齡跨度大，職業(yè)意向也不盡相同。千禧一代可能要求生活質(zhì)量高一些，工作更有意義。嬰兒潮一代想要舒適的退休生活。夾在這兩代中間的人也許在為經(jīng)濟有保障而奮斗。完善的薪酬方案應(yīng)顧及到以上所有目標。
科技無法完全取代銷售員
你在很多咨詢工作中都用數(shù)學(xué)來優(yōu)化銷售，但你經(jīng)常談到軟議題，特別是文化因素對銷售結(jié)果的影響。這真讓人意外。
真的，文化很重要。最出色的銷售管理者通過行為模式和故事分享來塑造文化。我曾請一個心臟除顫器公司的銷售副總裁來西北大學(xué)給我的學(xué)生演講。他出現(xiàn)的時候一臉倦容。原來他昨天為得知客戶的產(chǎn)品體驗，開著救護車在芝加哥城里轉(zhuǎn)了一夜。這說明他用心傾聽客戶的聲音。這樣的故事就會被傳頌。文化與選擇相關(guān)，它迫使你作出某種選擇。薪酬方案是文化的一部分，它告訴管理者，公司需要他們作出什么選擇。盡管如此，我認為銷售分析學(xué)也很重要。在大數(shù)據(jù)時代，其重要性越發(fā)凸顯。
你怎么看科技初創(chuàng)企業(yè)對銷售隊伍的管理？
它們中很多公司都需要幫助。許多公司雇用的領(lǐng)導(dǎo)者都是極其聰明的人，但他們?nèi)狈︿N售經(jīng)驗，所做的一切事都只注重速度，而且一旦不成功，就將問題擱置，過段時間再解決。領(lǐng)導(dǎo)銷售隊伍須充分理解銷售系統(tǒng)，但在新行業(yè)和新公司中，銷售人員很少這么做。
有些創(chuàng)新專家指出，銷售人員可以為公司提供創(chuàng)意。企業(yè)真的會讓銷售人員在這方面發(fā)揮作用嗎？
如果公司沒有捕捉銷售人員創(chuàng)意的體制，他們就不會提供好點子，因為那根本不是他們的工作。但他們在與客戶溝通中確實會收集信息，而公司應(yīng)有一套流程來捕獲這些信息。
銷售員數(shù)量會因技術(shù)和自助服務(wù)的發(fā)展而減少嗎？
此前有人預(yù)測過這一點，但他們是錯誤的。我們現(xiàn)在又聽到這種預(yù)測。銷售工作的確會發(fā)生改變。如今，公司與現(xiàn)有及潛在客戶聯(lián)系的工具是社交媒體、電子郵件、視頻會議和在線研討會。未來將會有更多電話銷售和內(nèi)部銷售，全國性客戶或重點客戶也會增多。在很多領(lǐng)域，面對面銷售都會減少。但對賣方而言，有一個能夠主導(dǎo)互動的主管還是必要的。銷售員一職還會繼續(xù)存在。
商業(yè)即交易，大多數(shù)工作都涉及銷售。作為一名教授，我賣想法。做銷售員就要保持好奇心，并幫助他人。你無法預(yù)料到會在什么地方接觸到銷售這一行。我曾做過全膝關(guān)節(jié)置換，在手術(shù)室里，我看到有個銷售員來確保醫(yī)生用對部件。這真是重要的工作，不是嗎？
最后還有什么想說的？
激勵措施并非至關(guān)重要。你可以用文化管理，可以讓管理者管理，也可以通過規(guī)模設(shè)定、結(jié)構(gòu)搭建、區(qū)域設(shè)計、培訓(xùn)和雇傭手段管理?？梢姡糜谔岣咪N售效率的做法有很多。傳統(tǒng)觀點是：如果你不投錢激勵銷售員，就無法讓他們賣力工作。是時候建立新的驅(qū)動機制了！