已故的科林?馬歇爾爵士（Sir Colin Marshall）在英國(guó)航空公司（BA）擔(dān)任CEO和董事長(zhǎng)時(shí)，很清楚他領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)之所以成功，是因?yàn)閮?yōu)異的「價(jià)值獲取」能力。他在1995年接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版的專(zhuān)訪(fǎng)中，談到價(jià)值獲取的機(jī)會(huì)時(shí)，相當(dāng)精辟地總結(jié)道：「你一定會(huì)面對(duì)的事實(shí)是，絕大多數(shù)人是看價(jià)格決定購(gòu)買(mǎi)。但是，就連坐飛機(jī)這種看似大眾商品化的產(chǎn)品，還是有一部分乘客愿意多付一點(diǎn)價(jià)錢(qián)來(lái)?yè)Q取優(yōu)質(zhì)服務(wù)……。以我們的例子來(lái)說(shuō)，溢價(jià)平均是5%。但我們的營(yíng)收有50億英鎊，因此這5%的溢價(jià)代表一年多了2.5億英鎊的營(yíng)收，相當(dāng)于4億美元?！?span id="more-28571">
如果你想獲得更多的價(jià)值，有個(gè)萬(wàn)無(wú)一失的做法，那就是設(shè)法針對(duì)支付意愿（willingness to pay,WTP）不同的客戶(hù)，訂出不同價(jià)格。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們有時(shí)稱(chēng)之為「價(jià)格歧視」，這聽(tīng)起來(lái)很糟糕，因?yàn)槠缫曇话銇?lái)說(shuō)并不合法，況且也是不道德的。然而，大多數(shù)人碰到各種價(jià)格歧視，往往不感到困擾。例如，誰(shuí)會(huì)嫉妒老年人和學(xué)生可以得到折扣優(yōu)待？（好吧，我得承認(rèn)，每當(dāng)看到我那些已退休的鄰居開(kāi)的車(chē)比我的車(chē)貴得多，我心里偶爾會(huì)有那么一點(diǎn)點(diǎn)不是滋味。）
但是，類(lèi)似的產(chǎn)品或服務(wù)針對(duì)不同客戶(hù)收取不同價(jià)格，是很微妙的情況，而這與道德無(wú)關(guān)。第一：企業(yè)很難根據(jù)客戶(hù)的支付意愿，來(lái)區(qū)別他們并加以分類(lèi)。第二：如果市場(chǎng)上的類(lèi)似產(chǎn)品有不同價(jià)格，你的有錢(qián)客戶(hù)大可選擇較低的價(jià)格。營(yíng)銷(xiāo)人員的一個(gè)常見(jiàn)做法，是推出較低階的第二品牌，也就是所謂的「打手品牌」（fighter brand），以促使對(duì)價(jià)格更敏感的客戶(hù)增加購(gòu)買(mǎi)（如此就不必降最好的客戶(hù)的利潤(rùn)率）。但客戶(hù)很聰明，這么做常會(huì)帶來(lái)另一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題—自家產(chǎn)品的自相殘殺（cannibalization），這可說(shuō)是最可怕的管理詞匯之一。
有個(gè)巧妙的辦法能解決這個(gè)問(wèn)題，我稱(chēng)之為「自我區(qū)隔圍墻」，包括兩個(gè)部分：（1）客戶(hù)以自我區(qū)隔來(lái)表現(xiàn)支付意愿，也就是說(shuō)，他們自行選擇較高或較低的價(jià)格；（2）透過(guò)有效地建立圍墻來(lái)防止套利，所謂的「有效地建立圍墻」，就是支付意愿較高的客戶(hù)會(huì)被擋在較低價(jià)格產(chǎn)品的圍墻之外。
這個(gè)策略有個(gè)很好的例子就是優(yōu)惠券。日用品商店只要提供同樣的好價(jià)格給所有消費(fèi)者即可，但他們卻請(qǐng)客戶(hù)付帳時(shí)出示優(yōu)惠券，以便在特定時(shí)段獲得某些產(chǎn)品的折扣。為什么這招很漂亮？因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者懶得搜尋、收集和使用優(yōu)惠券。因此，他們其實(shí)就等于是選擇支付全額的價(jià)格。預(yù)算較少的節(jié)儉購(gòu)物者和家庭，比較會(huì)做出相反的選擇，使用優(yōu)惠券、甚至專(zhuān)門(mén)購(gòu)買(mǎi)打折商品，等于是自行選擇參與較低價(jià)產(chǎn)品的區(qū)隔。在這個(gè)例子中，優(yōu)惠券就是設(shè)定客戶(hù)區(qū)隔和價(jià)格歧視的「圍墻」。
一旦你理解圍墻的道理，就隨處都可看到圍墻。以著名的時(shí)尚品牌和體育用品品牌為例，他們的市區(qū)旗艦店，與銷(xiāo)售過(guò)季甚至當(dāng)季折扣商品的郊區(qū)暢貨中心，往往相距五十或一百公里，以此作為高端消費(fèi)者的圍墻。再回頭談科林爵士從事的航空業(yè)，機(jī)位的例子更常利用圍墻策略。來(lái)回票的價(jià)格便宜得多，出發(fā)航班與返程航班之間總會(huì)隔著星期天，這絕非偶然的安排。這個(gè)圍墻擋住廣大的商務(wù)乘客，就算（或特別是）他們坐經(jīng)濟(jì)艙也一樣。另一個(gè)利用圍墻機(jī)制的，是不得取消或更改航班的機(jī)票。（如果你也像我在研討會(huì)碰到的某些聰明與會(huì)者，或許會(huì)想到，可以全額退費(fèi)的機(jī)票其實(shí)與不可退費(fèi)的機(jī)票完全不同，因此不算構(gòu)成圍墻，這不過(guò)是不同產(chǎn)品的不同定價(jià)。這個(gè)觀點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，但這中間價(jià)差有時(shí)超過(guò)400%，因此一定不是基于成本考量。航空公司是想要利用不受高價(jià)乘客青睞的廉價(jià)機(jī)票，來(lái)填補(bǔ)未充分使用的機(jī)位。）
一旦你開(kāi)始看到身邊的各種自我區(qū)隔圍墻，是如此巧妙地運(yùn)作，你或許就能看出一些機(jī)會(huì)，可運(yùn)用在你的業(yè)務(wù)上。如果不同的客戶(hù)愿意支付不同的價(jià)格，像是逛到你的旗艦店，或甚至特意走遠(yuǎn)一點(diǎn)到暢貨中心，那為什么不這么做呢？不過(guò)，畢竟世上沒(méi)有免費(fèi)的午餐，若要采取這個(gè)策略，你必須徹底了解客戶(hù)真正想要的是什么，以及各個(gè)區(qū)隔之間的差異。當(dāng)然，整體來(lái)看，以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的定價(jià)有個(gè)前提，就是必須確實(shí)且詳細(xì)了解客戶(hù)春的是什么。
最后請(qǐng)記住，圍墻若是從客戶(hù)那里拿取的同時(shí)，也能給予，這種圍墻是最有力。要讓高端客戶(hù)享有至少一種重要的好處，而且是追求低價(jià)的客戶(hù)無(wú)法得到的。絕不能讓圍墻另一側(cè)的草地，看起來(lái)比客戶(hù)自己這一側(cè)更綠得多。